1998 闖地雷陣(7)

唐萬新的第二步便是按自己的商業理念對這三家老牌的國有企業實施戰略重組。在外界看來，這種重組似乎非常宏大而迷人。以湘火炬為例，這家企業原本只是一家生產「火花塞」的老企業，唐萬新提出「大汽配」戰略，先是收購了美國最大剎車系統進口商MAT公司及其9家在華合資企業75%的股權，從而獲得了美國汽車零部件進口市場的一定份額，然後控股陝西一家汽車齒輪企業，成為該行專業的國內龍頭企業。緊接着湘火炬接連發佈公告，與東風汽車、陝汽集團、重汽集團等發生各種重組、合資行為。到2004年，湘火炬擁有五十多家子公司，成為中國齒輪、火花塞、軍用越野車三個行業的最大規模企業，同時還是空調壓縮機第二大生產廠家、汽車剎車系統的最大出口商等。新疆屯河原本是新疆建設兵團旗下的水泥工廠，唐萬新將之向「紅色產業」轉型，先後收購和新建了9家番茄醬加工廠，一度成為全球第二大番茄醬生產商之一。瀋陽合金原本是一家鎳合金專業製造企業，每年只有四千多萬的銷售收入，德隆入主后，連續收購了蘇州、上海、陝西等地的多家電動工具製造企業，使之成為全國最大的專業生產商和出口商。唐萬新對自己的整合理念自視極高，認為是「天下第一」的企業戰略。一些經濟學家也頗為讚賞，與唐家兄弟有過密切交往的經濟學家鍾朋榮便認為，「到目前為止，中國的民營企業家還很少有人能做到他們這樣的高度」。

德隆要完成這系列的購併，需要大量的資金，錢從哪裏來？那就要靠坐莊炒作。德隆的坐莊技巧其實非常簡捷，唐萬新通過不斷地釋放利好消息和整合重組概念，將股價一步一步地抬高，然後從中倒手牟利。從1996年起，德隆旗下的「三駕馬車」就撒開雙蹄，股價日日上漲，到「5·19行情」來臨，德隆系更是「好風憑藉力。送我上青雲」，在中國股市上一路狂奔，創下讓千萬股民瞠目的飆漲紀錄。到2001年3月，人們看到的事實是：湘火炬經過三次轉配股，1股變成4.7股，經復權後計算，每股股價從7.6元漲到85元，漲幅1100%；合金股份經過4次轉配股，復權后的股價從每股12元漲到186元，漲幅1500%；新疆屯河也經數次送配股，復權后的股價為每股127元，漲幅1100%。一個莊家控制的3隻股票，5年之內全數狂漲10倍以上，舉國顧盼，再無一人，德隆因此創下「天下第一庄」的顯赫名號。在相當長的時間裏，「股不在優，有德則名，價不畏高，有隆就靈」，幾乎成了中國股民想要賺錢的不二法門。根據精通財務分析的香港教授郎咸平的計算，到2001年3月，德隆莊家從這種坐莊活動中總計獲利52億元。

唐氏戰略在商業邏輯上最大的漏洞是，傳統產業的盈利能力並不可能在短期內爆發，其對金融板塊的反哺能力十分弱小，在效益最好的年份，「三駕馬車」的凈利潤之和也不過2.4億元，遠遠算不上是「效益奇迹」。因此，實業整合出現的績效並不能夠支持金融擴張所需要的資本流量。而為了讓德隆系的股價維持在一個高位上，唐萬新不得不另外去構築一個昂貴而隱秘的融資平台。

一方面，他不斷在資本市場上發佈讓人眼花繚亂的購併公告、誇大實業整合的績效，以此為穩定和抬高股價的炒作手段，另一方面，德隆創辦和控制了多家信託金融機構，同時在銀行、證券、金融租賃、保險、基金等多個領域，通過種種合法或非法的方式開展委託理財業務。日後的調查表明，德隆通過這些手段共融資250億元。這種灰色及不規範的運作模式，讓德隆漸漸衍變成了一頭規模驚人而無比危險的金融怪獸。根據計算，德隆每年用於維持高股價的費用需10億元，用於融資支付的利息需30億元，也就是說，起碼有40億元的資金才能保證德隆系的年度正常運作。這是一個讓人不寒而慄的數字，其融資成本之高，讓這個遊戲從一開始就註定了慘敗的命運。

為了找資金，德隆幾乎已經到了竭盡全力的地步。在唐萬新的部署下，德隆將全國年銷售收入在5000萬元以上的1872家企業作為重點客戶，按地域分配給旗下眾多的證券金融機構，以地毯搜索的方式進行開發。當某企業需要一種綜合金融服務時，與德隆有業務代理或股權紐帶關係的銀行、信託公司、證券公司、租賃公司、保險公司就會分別找上門去，以不同金融機構的名義卻又是協作的方式展開服務。它們以委託理財的名義跟企業簽訂合同，這種合同都有兩份，一份是供監管部門檢查時用的，一份「補充合同」則註明德隆承諾的保底收益，是保密的。一般而言，德隆提供的保底收益為3%～12%，後來隨着資金鏈的緊張，最高時上漲到了18%。為了「工作便利」，德隆還專門設計了一本《金融產品手冊》，它是活頁式的，「需要用到哪家金融公司出面，對方需要哪種金融服務，我們都可以隨時替換」。