1999莊家“惡之花”(2)

跟那些鼴鼠般的莊家們不同的是，年輕的唐萬新有自己的商業理想。在他看來，全球的產業結構正在發生一次巨大的衍變，中國無疑是其中最重要的一環，很多傳統產業都存在迅猛放大的機遇，但是由於體制及觀念的落後，絕大多數中國企業的。模偏小，投資分散，沒有競爭力。因此，通過資本經營的方式，將之進行優化整合，盤活存量，將是中國式經濟騰飛的希望所在。唐萬新的理念與比他年長24歲的南德集團牟其中非常相似，在當時頗得很多經濟學家的青睞，認為是資本經營的「最高境界」。跟只善於誇誇其談的牟前輩不同的是，唐萬新真的進行了大膽的嘗試。①

唐萬新的第一步是收購企業。被張維迎和梁定邦等人詬病過的股權分置制度為莊家們的灰色運作提供了肥沃的「土壤」。由於所有的國有上市公司都握有一部分沒有流通的法人股，對其獵獲的成本遠遠低於從二級市場的股民手中一點一點地吸取。所以，無數莊家便瞄準了各地上市公司的國有資產主管機構，從他們的手中收購法人股，這樣的交易成本自然較低，而且不會受到任何的監管。在某種意義上，正是中國股市這種獨一無二的股權架構給了投機客們以空間。唐萬新便是通過購買法人股的方式，先後成為新疆屯河、瀋陽合金和湘火炬三家上市公司的第一大股東，組成了德隆系所謂的「三駕馬車」。

唐萬新的第二步便是按自己的商業理念對這三家老牌的國有企業實施戰略重組。在外界看來，這種重組似乎非常宏大而迷人。以湘火炬為例，這家企業原本只是一家生產「火花塞」的老企業，唐萬新提出「大汽配」戰略，先是收購了美國最大剎車系統進口商MAT公司及其9家在華合資企業75%的股權，從而獲得了美國汽車零部件進口市場的一定份額，然後控股陝西一家汽車齒輪企業，成為該行專業的國內龍頭企業。緊接着湘火炬接連發佈公告，與東風汽車、陝汽集團、重汽集團等發生各種重組、合資行為。到2004年，湘火炬擁有五十多家子公司，成為中國齒輪、火花塞、軍用越野車三個行業的最大規模企業，同時還是空調壓縮機第二大生產廠家、汽車剎車系統的最大出口商等。新疆屯河原本是新疆建設兵團旗下的水泥工廠，唐萬新將之向「紅色產業」轉型，先後收購和新建了9家番茄醬加工廠，一度成為全球第二大番茄醬生產商之一。瀋陽合金原本是一家鎳合金專業製造企業，每年只有四千多萬的銷售收入，德隆入主后，連續收購了蘇州、上海、陝西等地的多家電動工具製造企業，使之成為全國最大的專業生產商和出口商。唐萬新對自己的整合理念自視極高，認為是「天下第一」的企業戰略。一些經濟學家也頗為讚賞，與唐家兄弟有過密切交往的經濟學家鍾朋榮便認為，「到目前為止，中國的民營企業家還很少有人能做到他們這樣的高度」。

德隆要完成這系列的購併，需要大量的資金，錢從哪裏來？那就要靠坐莊炒作。德隆的坐莊技巧其實非常簡捷，唐萬新通過不斷地釋放利好消息和整合重組概念，將股價一步一步地抬高，然後從中倒手牟利。從1996年起，德隆旗下的「三駕馬車」就撒開雙蹄，股價日日上漲，到「5-19行情」來臨，德隆系更是「好風憑藉力。送我上青雲」，在中國股市上一路狂奔，創下讓千萬股民瞠目的飆漲紀錄。到2001年3月，人們看到的事實是：湘火炬經過三次轉配股，1股變成4.7股，經復權後計算，每股股價從7.6元漲到85元，漲幅1100%；合金股份經過4次轉配股，復權后的股價從每股12元漲到186元，漲幅1500%；新疆屯河也經數次送配股，復權后的股價為每股127元，漲幅1100%。一個莊家控制的3隻股票，5年之內全數狂漲10倍以上，舉國顧盼，再無一人，德隆因此創下「天下第一庄」的顯赫名號。在相當長的時間裏，「股不在優，有德則名，價不畏高，有隆就靈」，幾乎成了中國股民想要賺錢的不二法門。根據精通財務分析的香港教授郎咸平的計算，到2001年3月，德隆莊家從這種坐莊活動中總計獲利52億元。

唐氏戰略在商業邏輯上最大的漏洞是，傳統產業的盈利能力並不可能在短期內爆發，其對金融板塊的反哺能力十分弱小，在效益最好的年份，「三駕馬車」的凈利潤之和也不過2.4億元，遠遠算不上是「效益奇迹」。因此，實業整合出現的績效並不能夠支持金融擴張所需要的資本流量。而為了讓德隆系的股價維持在一個高位上，唐萬新不得不另外去構築一個昂貴而隱秘的融資平台。

一方面，他不斷在資本市場上發佈讓人眼花繚亂的購併公告、誇大實業整合的績效，以此為穩定和抬高股價的炒作手段，另一方面，德隆創辦和控制了多家信託金融機構，同時在銀行、證券、金融租賃、保險、基金等多個領域，通過種種合法或非法的方式開展委託理財業務。日後的調查表明，德隆通過這些手段共融資250億元。這種灰色及不規範的運作模式，讓德隆漸漸衍變成了一頭規模驚人而無比危險的金融怪獸。根據計算，德隆每年用於維持高股價的費用需10億元，用於融資支付的利息需30億元，也就是說，起碼有40?元的資金才能保證德隆系的年度正常運作。這是一個讓人不寒而慄的數字，其融資成本之高，讓這個遊戲從一開始就註定了慘敗的命運。

為了找資金，德隆幾乎已經到了竭盡全力的地步。在唐萬新的部署下，德隆將全國年銷售收入在5000萬元以上的1872家企業作為重點客戶，按地域分配給旗下眾多的證券金融機構，以地毯搜索的方式進行開發。當某企業需要一種綜合金融服務時，與德隆有業務代理或股權紐帶關係的銀行、信託公司、證券公司、租賃公司、保險公司就會分別找上門去，以不同金融機構的名義卻又是協作的方式展開服務。它們以委託理財的名義跟企業簽訂合同，這種合同都有兩份，一份是供監管部門檢查時用的，一份「補充合同」則註明德隆承諾的保底收益，是保密的。一般而言，德隆提供的保底收益為3%～12%，後來隨着資金鏈的緊張，最高時上漲到了18%。為了「工作便利」，德隆還專門設計了一本《金融產品手冊》，它是活頁式的，「需要用到哪家金融公司出面，對方需要哪種金融服務，我們都可以隨時替換」。

就這樣，唐萬新走上了一條無比兇險的不歸路。這是一個勇猛的賭徒，孔子所謂的「暴虎馮河，死而無悔者」就是指這樣的人。他有一句自創的格言是：「但凡拿我們的生命去賭的，一定是最精彩的。」他別無愛好，只喜打獵，經常開着一輛豐田越野車，遊獵新疆各地，據說越是兇猛的獵物當前，他越是莫名興奮，他在新疆裕民縣有一個農莊，會議室里掛了一塊大匾，上書四字曰：「唯我獨尊」。

德隆的那些「真實的謊言」要到5年後才會被揭穿，在1999年的股市狂熱中，它顯得是那麼的光芒照人。8月，德隆宣佈以1000萬美元購進前蘇聯太平洋艦隊的旗艦、不久前退役的明斯克號航空母艦，把它拉到廣州進行封閉式大規模修整與改造。它被停泊在深圳大鵬灣的沙頭角，成為了世界上第一座以航母為主體的主題公園。這條新聞轟動一時，也是從此以後，德隆以中國民營企業的「航空母艦」自居，它宣佈將在5年內「成為一家世界性的大公司，進入全球500強」。

在中國資本市場上，莊家這朵「惡之花」是一個制度性的產物。

首先，那些素質贏弱、因「解困」而上市的國有企業是莊家得以存活的第一要素。這些企業上市不久便再度陷入困境，因此淪為「殼資源」—「砧板上的肉」。其次，非流通股的存在讓莊家們能夠以非常低廉和灰色的手段輕易控制那些企。再者，監管機制的不成熟更是讓所有無法無天的炒作手法滿天飛。在相當長的時間裏，中國股市最流行的名詞是「題材」，你只要敢於想像、膽大妄為，就可能成就一番「事業」。在這樣一個放縱的年代，金錢的誘惑以及資本的放大效應，讓無數人心甘情願地放棄所有的準則，中國股市因此成為最沒有道德底線的野蠻地帶。根據斯坦福大學劉遵義教授的研究，1999年和2000年前後，中國股市的股票年換手率達到400%平均持股時間僅為3個月左右，而同期，美國紐約證券交易所的股票換手率為86%，平均持股時間1.2年，新加坡證券交易所的股票年換手率為30.2%，平均持股時間達3年。資本市場投機色彩的濃重直接造成上市公司行為的扭曲，使中國股市的融資功能極度萎縮，基本上喪失了實業型公司藉此壯大的可能性。