1983 步鑫生年(3)

在稅制改革的同時，中央政府也小心翼翼地開始做一些其他方面的調整和開放嘗試。

首先是，根據企業的規模「把好果子收上來，把爛果子扔下去」，從這一年起，凡是中央投資興建的大中型企業收入，都歸中央財政，中央與地方共同投資興建的大中型企業收入，按比例分配。中小企業，特別是縣辦工業企業的虧損，由原來中央負擔80%，地方財政負擔20%，改為中央與地方各負擔一半。這種收入劃分和「虧損下放」，在主觀上當然是中央政府「卸包袱」的做法，不過在客觀上，倒為日後很多瀕臨虧損的中小國營企業的創新與改革意外地預留了空間。

其次，在對外開放方面也日漸放鬆尺度。那幾年來，中國政府在外資引進方面一直令人失望。《亞洲華爾街日報》透露的數據是，在1980年和1981年，中國分別興建了20個合資企業，而1982年則只有8個。6月份的《經濟學人》不留情面地批評了中國的外資引進工作，它在題為《中外合資企業的官樣文章》的文章中寫道：「中國的合資企業法很失敗。自從這項法規1979年出台以來，中國官方批准了105家合資企業，引進外資約2億美元。去年，只有不到10項新交易簽署，大多數合資企業都停留在照相室等小規模項目上，對現代化進程沒有太大幫助。」這樣的批評聲讓人無話可說，正如它所提供的數據，2億美元的引資成績離三年前制定的「五年內吸引100億美元」的目標實在相去甚遠。

9月，久喚不出的《中外合資經營企業法規實施條例》終於出台，它對外資公司在中國的合資及經營活動進行了明確的規定，這個開明而積極的姿態受到了國際社會的歡迎。美國的3M公司應該是最早感受到這種變化的外資企業之一，它的代表到中國來談判，希望建立一個全資的生產絕緣體的製造工廠，他提出了一個「三不原則」：不搞合資，不轉讓技術，產品不出口。還在一年前，在中國是根本行不通的。然而，這一次，進行談判的上海投資信託公司卻沒有馬上拒絕，中方委婉地提出，可否先搞益一個試驗項目，等到中央政府允許外國公司搞單一所有制的公司，就把股權全部轉讓出來。

很顯然，國家希望讓改革的步子走得更快一點。自兩年前開始的治理整頓，固然起到了遏制經濟過熱的效果，但是也挫傷了各地改革的積極性。到1983年秋天之後，如何振奮全國人心，喚起改革的熱情，讓輿論的重心再次回到發展的主軸上成為主政者最大的課題。在這樣的大背景下，浙江北部小縣城裏的一個裁縫出身的廠長走到了時代的鎂光燈下。

11月16日，浙江海鹽縣襯衫總廠廠長步鑫生一早去上班，他打開報紙，突然滿臉通紅，眼皮亂跳，在頭版頭條的位置上，他赫然看到了自己的名字。這篇題為《一個有獨創精神的廠長——步鑫生》的長篇通訊當日登在了所有中國黨報的頭版。在沒有任何心理準備的情況下，步鑫生成為當年度最耀眼的企業英雄。

夏天，一個叫童寶根的新華社浙江分社記者曾經前來海鹽縣武原鎮採訪，步鑫生小心翼翼地接待了他。童記者在廠里轉了兩天，還找了一些人座談。在海鹽縣裏，步鑫生是一個不太討上級喜歡的人，他從三年前當上廠長后，就開始在廠里按自己的想法搞改革，一些不太勤快的工人被他剋扣工資，甚至還開除了兩個人。他在廠里搞獎金制度，打破「鐵飯碗」和「大鍋飯」，提出「上不封頂，下不保底」，這很是讓一些老工人不滿意，時不時的總是有一些告狀信寫到縣裏和省里，讓他日子很不好過。不過，由於他管理抓得緊，工廠效益不錯，生產出的襯衫品種和花樣也比較多，所以在上海、杭州一些城市還很受歡迎。童記者離開后，再沒有迴音，他也沒有掛在心上。

童寶根回到杭州，覺得步鑫生這個人很有趣，於是寫了一篇《一個有獨創精神的廠長—步鑫生》，他對這篇報道心裏也沒有底，就先試着發了內參——這是新華社一個很獨特的新聞產品，它不用於公開發表，而是供中央領導人「內部參考」。誰也沒有想到，11月6日，總書記胡耀邦會從成堆的「內參」中挑出這篇報道，寫下了一段批示，認為步鑫生的經驗可以使廣大企業領導幹部從中受到教益。」十日後，新華社便將童寶根的通訊向全國報紙發了「通稿」，胡耀邦的批示以「編者按」的方式同時發出。

讓人感興趣的是，童寶根的通訊和「編者按」並沒有讓步鑫生一下子成為全國典型。也許是一些人對「編者按」的背景不了解，在12月的《浙江工人報》上發表了一篇針鋒相對的新聞稿《我們需要什麼樣的獨創精神》，指責步鑫生專斷獨行，開除了廠工會主席，發行量上百萬的上海《報刊文摘》轉載了這篇報道，就這樣，步鑫生從一開始就成了一個有爭議的企業家。很快，一個聯合調查組進駐了海鹽。調查的結果是，步鑫生是一個有缺點和弱點的改革家，他很像蘇聯衛國戰爭時期的一個紅軍將領夏伯，此人脾氣暴烈，小錯不斷，但驍勇善戰，以他的事迹拍成的電影《夏伯》在中國放映后一直很受中國觀眾的喜歡。胡耀邦又在這個調查報告上寫了批示，認為應當抓住這個活榜樣，推動經濟建設和整黨工作。步鑫生爭議一錘定音，1984年2月，新華社播發了浙江省委支持步鑫生改革創新精神的報道，並且配發了「中共中央整黨工作指導委員會辦公室」的上千字長篇按語。

步鑫生被選中為典型，有很偶然的戲劇性因素，卻也似乎有必然性。當時國內，通過強有力的行政力量，經濟過熱現象已被控制，治理整頓接近尾聲，在鄧小平等人看來，重新啟動發展的列車，恢復人們的改革熱情又成了當務之急，而在國有大型企業中確乎已經找不出有說服力的「學習榜樣」，相對而言，受調控影響較小的中小國營或集體企業倒是有一些亮點，特別是那些與日用消費品市場比較緊密的企業，其效益並沒有受到太大的影響。就這樣，企業規模不大的襯衫廠及其有小缺點的經營者便「意料之外、情理之中」地脫穎而出了。在新華社兩次大篇幅報道，尤其是「中央整黨委員會」的按語出現后，全國各主要新聞單位「聞風而動」，「步鑫生熱」平地而起，僅新華社一家在一個多月里就播發了27篇報道，共計字數3.4萬字，各路參觀團、考察團湧進小小的海鹽縣城，中央各機關、各省市紛紛邀請步鑫生去做報告，他被全國政協選為「特邀委員」，他用過的裁布剪刀被收入中國歷史博物館。

在一些新聞記者的幫助下，步鑫生很快發明了一些朗朗上口的「改革順口溜」：分配原則是「日算月結，實超實獎，實欠實賠，獎優罰劣」，生產方針是「人無我有，人有我創，人趕我轉」，管理思想是「生產上要緊，管理上要嚴」，經營思路是「靠牌子吃飯能傳代、靠關係吃飯要垮台」、「誰砸我的牌子，我就砸誰的飯碗」、「治廠不嚴、不逼，辦不出立足堅穩的企業。不管、不緊，到頭來，工廠倒閉，大家都受害」。這些樸素而容易背誦的改革格言迅速傳遍全國，成為許多企業掛在廠內的標語口號和企業精神。步鑫生的這些觀念對於無數白手起步的民營企業主算得上是一堂最最生動的啟蒙課，日後，很多在那個時期創業的企業家都回憶說，正是步鑫生的這些話讓他們第一次接受了市場化商業文化的洗禮。

「步鑫生神話」漸漸生成，他成了一個管理專家、經營大師。美聯社記者在1984年5月20日的一篇新聞中生動地描述說：「他的工人威脅要殺他，他的妻子由於過度擔憂終於病倒而住進精神病院。但是，浙江海鹽襯衫總廠廠長步鑫生先生，頂住了壓力，成為中國改革浪潮中的一名佼佼者。這位52歲的裁縫的兒子，在昨天會見西方記者時，講述了他同『吃大鍋飯』的平均主義戰鬥的經過。」這樣的形象無疑是高大、勇敢和受人擁戴的，是那個時代所一再期待和呼喚的，至於它是不是步鑫生的真實面目則似乎是不重要的。

蕭山的魯冠球日後還清晰地記得他去海鹽參觀的情形：通往海鹽武原鎮的沙石路上車水馬龍擠滿了前去「參觀學習」的人們，當時的步廠長炙手可熱，據稱，連廳局級幹部要見一下他都很難，我們的麵包車還沒進廠門，就被門衛攔下了：「步廠長今天很忙，下次吧。」好說歹說，最後他同意我們的車子繞廠區開一圈，這樣也算是學習過了。在廠區里，我碰到兩位熟悉的《浙江日報》記者，在他們的引見下，步廠長終於同意見我們一面。他是一個說話很生動的人，很會做比喻。他說了15分鐘，我們就退了出去，後面又有一撥人進來了。

「步鑫生熱」在1983年年底到1984年年初的出現，讓國內沉悶多時的改革氛圍為之一振。中央的政策也從「調整、改革、整頓、提高」的八字方針悄然變成了「改革、開拓、創新」的新提法。在對步鑫生的學習運動中，擴大企業自主權、推行廠長負責制、打破「鐵飯碗」和「大鍋飯」等被擱置起來的改革理念又再次成了主旋律。

1983年，如果我們把此時的中國放到全球的背影下來觀察，將會發現，儘管已經進入到了改革的第六個年頭，但是我們離世界的中心舞台還是那麼的遙遠。

日本仍然是全球經濟的主角。這一年，後來寫出了《第五項修鍊》的管理學家彼得·聖吉去福特汽車公司調研，他驚奇地發現，儘管日本公司蠶食了福特在美國的很大一塊市場份額，但是福特的管理人員仍然堅持地認為他們被擊敗的主要原因還是「日本的勞動力太便宜了」。而在聖吉看來，日本汽車最大的創新是「精益生產」和「零庫存」。戴維·加文發表在9月號《哈佛商業評論》上的論文《處於危險中的質量》更是證實了這個判斷，他在論文中披露了一個讓人很吃驚的數據：根據他對所有美國和日本空調生產商的研究，日本公司的平均裝配線差錯率比美國公司低70倍，最差日本公司的故障率也要比最優的美國製造商故障率的一半還要低；在礦工率方面，美國公司平均為3.1%，而日本公司則為零。很顯然，這些年日本崛起不是偶然的原因，他們在製造線的嚴謹和苛刻得到了回報。從戴維·加文及很多經濟學者的調研來看，美國要在質量、現場管理和成本上戰勝日本人幾乎是不可能的事情——最多也就打一個平手。這是一個讓人近乎絕望的結論。美國的企業家還將在這種絕望中沉浸多年，直到七年後他們在信息產業重新找回自信和優勢。

在華人經濟中，中國台灣的企業開始發生令人羨慕的轉型。王永慶在他的台塑工廠嘗試電腦化作業，因而大大地提高了生產效率，台灣的電子代工產業開始萌芽。一個叫郭台銘的中專生在前一年創辦「鴻海精密工業股份有限公司」，他決定重新「定義」電子產業，在日後的回憶錄中他說，「當全世界的電子業者都把電腦業稱為新技術行業的時候，我則認為它的規模製造能力將體現在模具技術上。」就是靠着成熟的模具技術，鴻海迅速切入連接器領域，22年後，鴻海成為全球最大的電腦配件生產商，全世界每五台電腦就有一台在使用鴻海的產品，郭台銘也因此成為台灣首富。

唯一一個在全球商業界讓人側目的中國人，是一個叫王安的華裔企業家。他在這一年成為全美的商業英雄。1949年，王安發明了世界上的第一片「存儲磁芯」，幾年後，他創辦王安實驗室（WangLabortories），從此替代IBM成為計算機領域的領跑者，到1983年，王安公司的營業額猛增至15億美元，位居全美電腦公司第七位。在《福布斯》雜誌的富人排行榜上，他的個人財富達到20億美元，為全球第五富翁及華人首富。很多年後，比爾·蓋茨說，「如果王安能完成他的第二次戰略轉折的話，世界上可能沒有今日的微軟公司，我可能就在某個地方成了數學家，或一位律師。」王安是第一個全球意義上的華人企業家，但是，他又是一個老派的東方人，他不相信華爾街和美國公司制度，他說，「我不主張開放投資，因為我是公司的創始人，我要保持我對公司的完全控制權，使我的子女能有機會證明他們有沒有經營公司的能力。」同時，他對蘋果電腦公司在PC機上的努力不屑一顧，他認為搞個人電腦是「聞所未聞的荒唐事」。兩年後，他就為這段話付出了代價，IBM和蘋果公司的個人電腦開始風靡，王安公司在1985年陷入虧損，他出版了一本名為《教訓》的自傳，直到1990年他去世時，王安公司已經不值一提。

1983年便是這樣的一個年份：計劃經濟的閘門已經被撬開，民間的力量如湧出地面的小涓流正四處漫遊，致富的渴望日漸成為全民共同的理想。讓人稍稍有點不安的是，儘管幾乎所有的人都已經清楚地明白改革是唯一出路，但是卻沒有一個人知道未來的中國和我們的生活將變成一副怎樣的模樣。

5月，中國最好的話劇團北京人藝將阿瑟·米勒創辦於1949年的《推銷員之死》搬上了舞台，這是「文化大革命」后第一部在中國上演的外國話劇。由英若誠扮演的主人公威利·洛曼每天都要帶着兩隻特大號的樣品箱開車去四處推銷。他已經50多歲，筋疲力盡，仍為貸款所迫，不能休息。黃金時代已經過去，他所面對的，是失業、壓力和一敗塗地的人生。最終，洛曼在落寂中結束了自己的生命。

對1983年的中國觀眾來說，或許能夠感受阿瑟·米勒所帶來的藝術享受，但卻無法真正切身地體會人物的內心掙扎。若干年後，當商業的幽靈滲透到中國社會的每一個細胞的時候，人們才可能真正體會到威利·洛曼式的悲涼。