1985 無度的狂歡(3)

那些在計劃經濟下形成的「正統觀念」正受到來自市場的嚴峻挑戰，所有的人都覺得不習慣。多年以來，宣傳系統一直在宣導「工人是工廠的主人翁」以及「企業是黨領導下的工人組織」，而剛剛開始推行的廠長責任制讓這些不容挑戰的理念面臨尷尬。11月的《工人日報》刊登了一篇報道，題為《一個銳意改革的廠長的苦惱》：一年前，岩石到「名盈實虧」的長春捲煙廠任廠長，他管理嚴格，經營得法，當年就實現利潤1200萬元，成為全省的盈利冠軍，然而他嚴厲的工作方式卻遭到習慣於溫情管理和平均主義的工人們的抵抗，數十份投訴岩石「多拿獎金」和「任人唯親」的告狀信發給了各個上級部門，前後七個調查組進廠調查。報紙為岩石辯護說，他的工資只比普通工人高兩級，大概每月多十多元錢，而他人用幹部都是經過上級部門審核批准過的。

幾乎與此同時，《人民日報》則刊登了一篇來自另一個國營工廠的長篇報道《廠長哥哥》。在這家位於內蒙古的東勝中藥廠里，記者李仁臣問工人，「你在心裏是怎樣評價你們廠長呢？」工人動情地說，「他是我們的廠長哥哥。」這家工廠的廠長張明瑞待工人如手足，是一個大好人式的廠長，他的理想就是讓這家工廠變成一個互親互愛的大家庭。他的名言是「老輩人我敬如父母，平輩人我親如兄妹，晚輩人我愛如子女」，「他也訓過工人，但很快就捫心自責，主動請被訓的人原諒自己的過錯。」

很顯然，在嚴厲的岩石與仁慈的張明瑞之間，全社會的觀念都如鐘擺般地劇烈搖擺，商業內在的冷血特徵已經越來越清晰地呈現出它的本色，只不過所有的人都不習慣，甚至不願意承認。

另一個剪理不清的觀念是，在一個國營企業里，到底是廠長說了算，還是黨委書記說了算。在改革之前，這根本不是一個問題，書記是工廠毋庸置疑的領導者。但是在新的治理結構中，廠長成了企業經營的第一責任人，他是否應該繼續接受書記的領導？這個問題涉及政治敏感，有關的爭論一直在遮遮掩掩中進行了十多年，從「黨委領導下的廠長負責制」，到「書記『廠長雙核心制」，再到廠長全面負責制，拖泥帶水，糾纏不清，一直要到1998年前後，隨着《公司法》的出台，現代企業制度開始被普遍地接受，這個問題才不了了之。【1985年前後，一位中央領導人曾經用「大事不糊塗，小事不糾纏」來界定書記在企業中的職責，不過這種說法固然生動，但在具體的工作中卻根本無法執行。】

8月3日，瀋陽的三家國營企業收到了《破產警戒通告》，這是建國以來的第一例。瀋陽市政府將之辦成了一個盛大的新聞發佈會，瀋陽第三農機廠、五金鑄造廠和防爆器械廠被選中做了試點，市政府特意做了三個黃色封皮的《破產警戒通告》——取意於足球比賽的黃牌警告，交到三個顫抖抖的廠長手上。一年後的同一天，防爆器械廠成了第一個犧牲者，它從即日起被宣告破產倒閉。美國《時代周刊》就此撰文評論：「一個在西方並不罕見的現象，成千上萬的工人被警告說他們的公司陷入了困境，他們的工作也將保不住。這種現象不是在底特律或里昂或曼徹斯特，而是在中國東北部的瀋陽。」日本記者在報道中稱，「瀋陽發生了超過8級的改革地震，中國的『鐵飯碗』真的要被打碎了！」四個月後，中國的《企業破產法》草案在北京人大會議上正式通過試行。

對於絕大多數的國營企業廠長來說，如何加強企業管理，提高生產效率，是一個亟待破解的難題。

一個叫艾柯卡的美國企業家替代松下幸之助成為新的偶像。他原來是福特汽車公司的總裁，在為福特賣命20多年後，因為個性與董事長亨利·福特不合而被掃地出門，那時他已經54歲。心有不甘的艾柯卡轉而投靠正處危機之中的克萊斯勒公司任總經理，用三年時間就使其扭虧為盈，再用三年將公司的年盈利提升至24億美元，他成為全美最炙手可熱的「扭轉之神」，《時代周刊》恭維他是「說一句話，全美國都洗耳恭聽」的人。這一年，他的《艾柯卡自傳》出版，在北美銷量150萬冊，這本書在第一時間被翻譯到了中國，迅速得到正受虧損煎熬的國有企業家們的追捧。人們從他的經驗中看到了努力的希望，也從他的描述中饑渴地學習著基本的企業管理知識。長虹電器的倪潤峰迴憶說，「那時候，書店裏根本沒有什麼管理書籍，我的這店管理知識都是從艾柯卡的書中讀出來的。他剛到克萊斯勒時，看到的是秩序混亂，紀律鬆散、無人調度，各自為政，產品毫無競爭力。我當時就想，這跟長虹是多麼的相似。」

在河北石家莊，一位叫張興讓的廠長發明了「滿負荷工作發法」，因而被樹為典型紅極一時。張興讓是石家莊第一塑料廠的廠長，他發現，儘管工人們天天按時上下班，但每天真正的勞動時間卻很少，有些工作是一台設備幾班人馬，你干一會兒我再干一會兒。而且無效勞動很多。再扣除吃喝拉撒、聊天等時間，每人每天只有2小時40分鐘在工作。於是，張興讓想出了一個改革的方案，他對企業內部人、財、物等要素進行了重新組合，把原來的粗放經營變成了集約經營，這種辦法首先對企業各項工作提出奮鬥目標。然後由低到高分步實施，層層落實，與個人報酬掛鈎，形成體系。總的考核指標是人均效率、人均效益和企業資金利稅率。具體實施上，他把質量、供銷經營、設備運轉、物資使用、能源利用、資金周轉、費用降低、每人工作量和工時利用九項要素綜合考慮，因是借用設備運轉滿負荷的概念，故稱為「滿負荷工作法」。

他的嘗試看起來是有效的，改革前，廠里有三台大鍋爐，鍋爐師傅，加上替班、拉煤、出渣、維修、置水等工作的職工，總共竟有70多人，佔了全廠職工的1/6。而按照張興讓「滿負荷」的標準，這三台鍋爐只要18個人就夠了。

張興讓在1985年開始推行他的工作法，兩年後，他的做法引起中央高層高度重視，被認為「是一大發明」，並在全國上萬家企業中大力推廣，張興讓成為與南方的步鑫生齊名的著名企業家。

在武漢，一個更富戲劇性的人物出現了，這是一個名叫格里希的德國人，在上一年的11月，64歲的他被聘為武漢柴油機廠的廠長，這是建國后第一位外籍的國營企業廠長。格里希是一個退休的發動機工程師，為了讓這個外國人順利工作，武漢市黨委還專門成立一個由常委帶隊的九人工作組，他被看成是「新時代的白求恩」。

格里希面對的是一個紀律渙散、管理混亂、領導層毫無責任感的國營老企業，他要求工人遵守八小時工作制，長期遲到和曠工的可能被開除，他每天帶着放大鏡、小鎚子和吸鐵筆下到車間里，現場處理管理上的難題，此外，他還把一個從來不到生產一線的總工程師調離到其它崗位。他的這些做法被新聞記者總結為「洋廠長的三斧頭」。一位中央領導在看到這篇新聞后批示說：「我們自己的廠長大概大多數還沒有這麼做。有的不是沒有條件這麼做，而是抓不住，有的是不願和不敢這樣做，當然也有因為身體、技能等條件實在不行，想這樣做做不了。」格里希的做法被當成是最先進和新奇的管理奇招在媒體上迅速走紅。

這位普通的退休工程師在中國成為一個傳奇人物，他在這家工廠擔任了三年廠長，讓它的面貌發生了很大的變化。在這期間，他五次受到國務院副總理的接見請教，他還被聯邦德國政府授予「十字功勛」。當他離開中國的時候，他寫了一封信給中國政府，其中歸納了十多條國營企業的弊病並提出建議，包括「政府不應該像慈父護侍愛子那樣對待企業；治理生產過程中的驚人浪費；提倡過節儉日子加強對青年的就業前培訓；中央成立設備調劑中心，把某些企業閑置的設備有償調撥給缺少設備的企業」等等。

在現代工廠管理理論上，張廠長的「滿負荷工作法」或格里希的「三板斧」，顯然都不算是什麼發明，不過在當時積重難返的國營企業中，這已經是最先進和最有效率意識的改革了。他們的實踐最終都沒有能夠拯救中國的國營企業，這都是一些「圍牆內的變革」，無法改變這些企業在競爭能力和產權自主性的天然缺陷。張興讓的改革讓他的工廠一度起死回生，成為國營企業改革的一個「標本」，但是在日益白熱化的市場競爭中，這種沒有涉及產權根本的改革顯然不能讓企業獲得真正的活力。張興讓和他的工廠在1992年之後便再度陷入困境，2000年元旦，精疲力竭的張興讓與1090名工人一起被宣佈全體下崗，企業不復存在。格里希後來多次到中國，每次都受到政府官員熱烈的款待，不過他對自己曾傾注全部心血的武漢柴油機廠的日後命運並不真正了解，1993年，企業出現虧損，1998年全面停產。他最後一次訪問武漢是2000年6月，當時已年屆80高齡。在生命的最後幾年中，他的中國朋友們始終不敢告訴他武漢柴油機廠的真相，阿婆他在心理上接受不了這一現實。2003年4月17日，格里希在德國家中逝世。兩年後的這一天，武漢市政府在鬧市中心的漢正街工業區廣場中央，樹起了一座2.78米高的銅像——上面刻寫着「威爾納·格里希」。他將長久地站在那裏，像一個沒落而偶爾被人提及的神話。

張興讓和格里希最終都沒有能夠拯救各自的企業，不過，他們所嘗試和傳播的管理新理念，在那個時期倒成為全國眾多民營業主的免費教材。很多人在日後回憶說，他們對企業管理和經營的基礎認知，都是從這些轟轟烈烈的、帶有強烈啟蒙色彩的改革運動中得來的。

1985年，中國人壓抑了很久的民族自豪感正日益膨脹。5月19日晚上，第13屆世界盃足球賽亞洲東區第2大組A組比賽，在北京工人體育場舉行，國家足球隊以1：2輸給中國香港足球隊，因此被淘汰出局，失去了小組出線的機會。比賽結束后，現場觀眾情緒失控，許多人向隊員投擲汽水瓶，任意毀壞車輛，圍毆司機，打傷維持秩序的警察，攔截外國人乘坐的汽車，並恣意辱罵他們。北京警方當場抓獲120多名肇事者。其中的38人，因在比賽中和比賽後行為惡劣過火，被拘留12天或15天，另有7人觸犯了刑律，其中5人被依法逮捕並判刑。這是新中國歷史上第一次球迷鬧事，它在當年被定性為「五·一九足球事件」。7月，有媒體報道說美國激流探險隊將漂流長江，為了趕在美國人前成為世界上第一個漂流長江的人，西南交通大學電教室職工堯茂書自長江源頭，漂流了1270公里，24日在金沙江段不幸觸礁身亡。他的死亡讓舉國民眾唏噓萬分，自又攪拌出另一份的悲壯與自憐。到11月，還是那群意志堅定的女排姑娘讓大家好好地出了一口氣，在日本舉辦的第四屆世界盃女子排球賽上，中國女排以七戰七捷的成績，蟬聯世界盃冠軍，並成為世界排球史上第一支連續四次奪得世界大賽冠軍的女隊。

就在民族情緒高漲的同時，到氣派而又高薪的外國公司謀職以及出國留學正成為最時髦的選擇。

秋天，剛剛獲自學高考英語專科文憑的北京椿樹醫院護士吳士宏好奇地站在長城飯店的玻璃轉門外，足足用了五分鐘的時間來觀察別人怎麼從容地步入這扇神奇的大門。她辭職來應聘IBM公司的辦公勤務。在面試的時候，主考官問她：「你會不會打字？」從來沒有摸過打字機的吳士宏條件反射般地說：「會！」

離開考場后，她飛也似地跑了出去，找親友借了170元買回一台打字機，沒日沒夜地敲打了一個星期，雙手疲乏得連吃飯都拿不住筷子。1997年，吳士宏因銷售業績出色被任命為IBM中國銷售渠道總經理。成為一個有傳奇色彩的職場女強人。

越來越多的青年削尖腦門往國門外面跑。到年底，出國留學生的總人數已達到3.8萬人，其中自費留學生7000人。在十來年後，這些人又大多回到了中國，開始創辦自己的公司，中國未來的新技術和IT產業將由他們擔負支柱。這一年，浙江農家子弟吳鷹進入美國新澤西州理工學院攻讀碩士學位，十年後，他創辦UT斯達康公司，靠一種叫「小靈通」的電信產品聞名一時。出身於陝西西安的張朝陽考取了李政道獎學金，他赴美國留學，十年後回國仿照楊致遠的雅虎網站創辦了中國第一家門戶網站搜狐。

一個叫唐駿的人，講述了當時他出國留學的戲劇性故事：21歲的工人子弟唐俊非常想出國，儘管他考上了北京郵電大學的研究生，但北郵的出國名額已經用完。於是，他給北京的每個高校打電話，詢問有沒有剩餘的出國名額。在打到北京廣播學院的時候，他們說他們的出國名額沒有用完。撂下電話，唐駿馬上騎着自行車趕了過去，拿着考研的成績單，要求轉入北京廣播學院讀研究生。廣院的老師說：「你可想好了，我們這是二流院校，你就算轉過來，也不一定出得了國。儘管我們有名額，但是你錯過了時間，出國要由教育部決定。」唐駿沒有猶豫，直接把檔案轉了過去。為了讓教育部給他出國的名額，唐駿想了個辦法：他打聽到教育部主管此事的是李司長，於是他在教育部的門口站了整整四天。早上7點不到就到教育部門口去，見到李司長，唐駿說「李司長你早」。中午他出來吃飯，唐駿說「李司長您出來吃飯？」他吃完飯，唐駿又說「您吃好飯了？」再到下班的時候，唐駿再說「您下班了？」如此四天。第一天，李司長覺得這個人很奇怪；第二天，李司長關注這個青年，怕他有什麼偏激行為；第三天，他又覺得這個小孩看上去很可憐；第四天，李司長忍不住好奇，終於開口問到底有什麼事。唐駿如實說了。第六天，李司長告訴唐駿：你可以出國了。

就這樣，1985年唐駿到了日本。他第一次乘坐新幹線，當時在新幹線售賣食品的列車員，在進入每一節車廂之後都會向乘客鞠躬，然後開始服務，在離開一節車廂的時候，也會再次鞠躬。當唐駿穿過一節無人的車廂的時候，他發現推著貨車的列車員在向空無一人的車廂鞠躬。「這就是日本人100%的做事方式，秩序與細節，謹慎而努力，這是日本民族的精神。」很多年後，唐駿說這是他出國上的第一堂課。他後來又去了美國，1994年前後，卡拉OK開始在美國和日本流行，唐駿設計了一個卡拉OK機子傻瓜可以排名計數的軟件，馬上被一家美國投資商看中，用8萬美元購買了專利。而在其後短短几年內，這個軟件被用到了1億多台VCD/DVD機上。「如果我當時採取微軟的使用權方式收費，一台機子收取2—3美元，我就可以有2億—3億美元的收入。」2002年，唐駿成為微軟公司的中國區總裁，兩年後他跳槽到剛剛興起的遊戲公司上海盛大出任總裁，並幫助這家創辦不到三年的公司在納斯達克上市。