1994 青春期的躁動(6)

一直拖到12月8日，中關村的聯想公司才匆匆舉辦了創業10周年的慶典會，副總裁李勤對柳傳志說，「如果再不辦，就沒有時間了。」此時的柳傳志其實一點也沒有辦慶典的心思，一些棘手的事情正讓他日日煩躁不安。在創業的第十個年頭，已經50歲的他陷入了職業生涯最黑暗的低谷，他的企業成長乏力，前途莫測，並肩合作多年的親密戰友反目成仇，而他的身體也令人擔憂，三年前處理香港危機時落下的美尼爾氏綜合症時常發作，讓他痛苦不堪。

這時候的聯想用內外交困來形容一點也不為過。跟巨人集團的史玉柱面臨的情形一樣，聯想正陷入電腦業的寒冬之中。國際電腦品牌商猛烈地衝擊市場，而受宏觀調控的影響，國內機關事業單位的採購能力卻不見起色。在過去的幾年裏，聯想一直是各大部委和大型國有企業的主要電腦供應商，這一塊的滯銷讓公司很受打擊，此外，人民幣的持續貶值也讓聯想的進口零部件成本大大提高。數據顯示，在1989年前後，國產電腦的全國市場佔有率為67％，而到1993年猛降到了22％，幾乎潰不成軍。作為國內品牌的龍頭，聯想受到的衝擊可想而知。

滄海橫流，方顯英雄本色。在聯想史上，1994年被定義為「轉折年」，因為，一些決定性的事件都是在這種危難時刻發生的。

先說一件讓柳傳志終生得意的事情。就是在這種舉步維艱的情形中，他靈活斡旋，完成了一件日後看來無比重大的工作，那就是聯想股權的清晰化。

其實從幾年前開始，柳傳志就一直在為聯想的股權清晰而努力。是一個極其富有謀略的人，他深知在當前的國情下，股權清晰到人是一塊「熔化中的黃金」，既誘人又毀人，他不甘心無所作為，但又絕不鋌而走險。1988年，他對香港公司的股份設計便很耐人尋味。1992年，他又申請將公司脫離計算所的管轄，而直接納入中國科學院的名下。1994年2月，聯想在香港聯交所掛牌上市，柳傳志乘機提出了一個「股份制改造的方案」。按此方案的設想，聯想資產的55％歸國家所有，45％歸員工。對於這個方案，中國科學院沒有異議，但是卻立即被財政部和國有資產管理局打回，畢竟在當時，如此大膽的股權清晰尚無先例，誰也不敢擔當「國有資產流失」的罪名。

柳傳志當即退而求其次，他提出了紅利分配的方案：65％歸中科院，35％歸員工。在這一部分，中科院有完全的決定權，開明的院長周光召對聯想情有獨鍾，很快同意了這個方案。柳傳志進而又將35％的分紅權進行了明確的分割：1984年的開創者佔35％，1986年之前加入公司的佔25％，1986年之後的佔40％。

在當時，聯想身陷重圍，未來混沌而黯淡。這些數字都是「紙上財富」，並無現成利益，因此，從中科院的領導到企業的員工，都沒有把它當做一回事。10年後，柳傳志說，「今天看來，我們做了一件非常重要而又聰明的事。因為當時大家分的是一張空餅，誰也不會計較，如果在今天，已經形成了一張其實的餅，再來討論方案就會困難100倍了。」言辭之中，分明是百般的僥倖。2000年，正是在這個方案的基礎上，35％的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權，聯想的資產清晰百轉千回終於，水到渠成。

股權的清晰事關長遠發展，而眼下另一個要命的事情是，聯想到底該往何處去。

當時中關村幾乎所有的知名電腦公司都放棄了最艱難的自主品牌經營，退而做跨國品牌的代理——長城做的是IBM，方正做DEC，四通做康柏，而業界風頭最勁的史玉柱則已經宣佈轉戰保健品，這些對聯想高層的決策都有不少的影響。就是在這一點上，公司的兩大靈魂人物，柳傳志和倪光南發生了致命的分歧。退縮或轉行，都不是他們的選擇，分歧發生在突圍的方向上。

倪光南是聯想漢卡的發明人，他一直被視為聯想高科技的象徵。然而，在1994年前後，由於軟件系統的升級，漢卡產品在市場上江河日下，對公司的貢獻率已經微不足道。倪光南決心為聯想創造新的技術制高點，他選中的方向是「晶片」。當時國際上，晶片技術日新月異，英特爾等公司把持着技術的方向。如果聯想能夠在這一領域獲得突破，將一舉確立其在全球電腦產業中的地位。倪光南對自己的發現激動不已，他奔波於上海、香港等地，廣攬人才，成立「聯海微電子設計中心」，試圖畢其功於一役。他的這個設想被稱為「中國芯」工程，因其無限的想像空間而得到中科院和電子工業部的熱情支持，中科院和電子工業部甚至承諾由聯想牽頭，組織有實力的計算機企業一起參與，制訂一個國家投資計劃。