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該不該轉讓公司?

作者:本·霍洛維茨

該不該轉讓公司,這無疑是CEO所做的最艱難的決定之一。從常理上來看,轉讓公司還是繼續獨立經營公司涉及諸多因素,而大部分都是些無法預知的因素。假如你是公司創始人,基於理性做出決斷並不難。沒錯,只要不涉及感情,這個問題就簡單得多。只可惜,轉讓公司往往是一項摻雜了太多情感和個人因素的行為。
  轉讓類型為便於討論,我在此先介紹一下轉讓技術型公司的三種方式:
  人才和/或技術。這是指單純轉讓某一公司的技術和/或人才。這種類型的轉讓價格為500~5 000美元。
  產品。只轉讓某公司的產品,不轉讓業務。收購方會結合自身的營銷能力銷售現有產品。這種類型的轉讓價格為2 500萬~2 5億美元。
  業務。轉讓公司的主營業務。收購方會全方位衡量對方公司的價值,包括產品、銷量和營銷,而不僅僅看人員和技術。這種類型的轉讓通常以財務指標為主要依據,成交價有可能令人咂舌(比如微軟出價300億美元收購雅虎)。
我在這裡要討論的主要是第三類:業務轉讓。此外,也涉及一些產品轉讓的問題。
  理智在分析是否該轉讓公司這個問題時,你最好先問問自己:
  我是否在一個很大的市場中搶佔了先機?
  我是否有把握成為這個市場中的頭號種子選手?
如果你搶佔了先機,那就繼續獨自經營。沒人有實力買下你的公司,因為沒人能預支給你如此龐大的一筆數額。以谷歌公司為例,據說在創業初期,谷歌就收到過多家公司的收購邀請,出價超過10億美元。這在當時是非常優厚的條件。然而,鑒於最終的市場規模,轉讓公司對谷歌來說毫無意義。事實上,谷歌無論以任何價格轉讓給任何有意收購的公司,都沒有什麼意義。為什麼?因為谷歌拓展的市場遠遠大於所有潛在收購方所佔有的市場總額,它開創的業務無人能及,因此也就使它穩穩地佔據了業內的龍頭地位。再想想與此相反的一個例子,Pointcast。Pointcast公司是第一波引發互聯網應用程序風潮的公司之一。在矽谷和高科技行業,它算得上是一家熱門公司。Pointcast曾經拒絕過10億美元的收購條件,後來,由於其產品架構中的缺陷,客戶停用了產品。公司在一夜之間元氣大傷,再也沒能崛起。最後,Pointcast以低價被轉讓。因此,你務必要弄清:1.如今佔領的市場是否比以往任何時候都要大得多?2.我們能做第一嗎?如果有一個問題的答案是否定的,那你就得考慮轉讓公司了。假如兩個問題的答案都是肯定的,那麼轉讓公司就等於是把你和你的員工給低價出售了。可惜的是,這兩個問題並不容易回答。想要給出正確的答案,你還得考慮以下這些問題:市場是什麼?競爭對手會發展成什麼樣?谷歌佔領的是搜索引擎市場還是門戶網站市場?現在回想起來,谷歌主要是佔領了搜索引擎市場,但是大部分人覺得它是一個門戶網站。雅虎當時是它在門戶網站市場的一個勁敵,但在搜索引擎領域,雅虎對其並不構成威脅。如果谷歌當時真的主營門戶網站,那麼轉讓出去也不失為上策。Pointcast的隕落就是因為高估了自己的市場佔有率。有趣的是,導致Pointcast走下坡路的恰恰是它自己在產品執行中出現的紕漏。下面來說說Opsware公司。為什麼我要賣掉它?為什麼我拖到那個時候才賣掉它?經營Opsware公司時,我們最初涉足的是伺服器自動化領域。在接到第一輪詢價和發盤時,我們的客戶數量不足50名。當時,我堅信至少能發展10 000名目標客戶,相信我們完全有能力做到最好。此外,雖然我知道市場格局日新月異,但依然認為我們可以趕在別人前面進軍網路和存儲(數據中心自動化)市場,然後將其一舉拿下。因此,按照30%的市場佔有率來估計,如果有人想要買下我的公司,那就必須以我們當時市值60倍的價格來收購。果然,沒人願意出這個高價。當我們逐漸擁有數百名客戶,並且也成功地進軍到伺服器自動化領域時,我們依然是業內的老大,身價比先前的收購成交價還要高。那時,Opsware公司與主要競爭對手BladeLogic公司都已經羽翼漸豐(具有遍布全球的銷售網路、外包式的專業服務等)。這一點很重要,它意味著某家大型公司可以從我們當中挑選一家進行收購,並且有可能順利地使之運轉起來。(大型企業不一定能操縱得了小公司,因為小公司知識產權中的重頭戲就是銷售方法,而這是大型企業所缺乏的。)隨著態勢的明朗,BMC成為這個要做二選一選擇題的企業。因此,Opsware公司是否能在未來繼續擔當業內老大這道題就得重新做一遍了,方法如下:
  我們的優勢將體現在系統和網路管理領域,而不是伺服器自動化領域。因為後者和文字處理軟體一樣,最終也將被一個更大的市場所兼容。
  要想成為最好的,我們就得將BMC和BladeLogic一起打敗,因為BMC是比我們這兩家小公司都要強勁得多的對手。
最終,由於出現了根本性的技術變革虛擬化,市場也發生了改變。虛擬化意味著整個市場要重新進行調整,於是我們又投入到新一輪的研發競爭中,以期能建構最優秀的管理模式,適應虛擬化環境。這就使得轉讓公司的計劃被擱置了很長一段時間。綜合以上因素,我們認為,至少可以考慮一下轉讓公司的可能性,並且啟動一個短期計劃,以掌握併購市場中的各方利益。在此過程中,有11家公司提出了各自的收購意向。這讓我意識到,就Opsware公司的市場價格而言,我們已經達到了局部最大值。也就是說,這些潛在的買家們對Opsware公司的市場價值深信不疑,而我們也認定,公司在未來不可能再有更大的收益。在進行了大量的深入分析和自我反思之後,我的最終結論是,目前的這個最大值高於我們公司在未來3~5年有望實現的收益,因此,我以16.5億美元的價格將公司轉讓給了惠普。我認為並且也希望這是一個正確的決定。
  情感在做這樣的決定時,情感因素是相當可笑的一個部分,因為它會讓你陷入人格分裂的窘境。在親自招募到每一位員工,讓每一位員工甘願為你創辦興旺發達、獨立自主的企業這一宏偉目標努力奮鬥時,你怎麼能將公司轉讓出去?怎麼能將自己的夢想轉讓出去?你怎麼能讓自己和無論親疏遠近的家人結束這種財政上完全獨立的生活?做生意難道不就是為了賺錢嗎?賺多少錢才算夠?你怎樣才能調和這兩種聲音:留下?轉讓?很顯然,你沒法調和這二者,唯一的辦法就是給這兩種聲音都裝上消音器,要領如下:
  給CEO付工資。大部分風投資本家都喜歡那些把全部身家都投在公司的老闆,一旦公司倒閉,他就輸得分文不剩。因此,他們認為,CEO應該只拿極低的薪水。總的說來,這是個不錯的想法,因為當公司不景氣時,CEO們很容易想丟掉包袱,投入的全部家產會迫使他們繼續堅持。然而,在現實情況中,公司一旦成立,給CEO支付工資就是比較合理的做法。具體地說,一旦公司有了自己的業務,並且成為具備吸引力的收購對象,那就應該給CEO支付工資,這可以保證留下或轉讓這個決定不會直接受CEO個人財務狀況的影響,就好比是:我不認為應該轉讓公司,但是我現在和丈夫孩子住在850平米的公寓里,不轉讓,就只有離婚了。
  對公司前景思路清晰,態度明朗。每一位CEO都會從員工那裡聽到這樣的問題:你會轉讓公司嗎?這是一個很難回答的問題。如果CEO說會,那麼員工會理解為他要賣掉公司。如果CEO說如果價格合適,那麼員工就會揣測這個價格,並且會問個沒完。假如公司價值真的達到了這個價格,員工就會認為公司即將被轉讓。如果CEO閃爍其詞,拿不會轉讓公司這樣的話搪塞員工,一旦真的轉讓公司,員工就會覺得自己被愚弄了。更重要的是,CEO也會覺得他在糊弄員工,這種自責的感覺會在他的決策過程中揮之不去。為了避免這樣的困境,你可以參照前一章中提到的分析原則:如果公司在一個很大的市場中佔領了先機,並且極有可能成為同行業中的頂尖者,那麼就讓公司繼續獨立運作。若不是,就不妨轉讓。這條原則考慮的是投資人和員工雙方面的利益。
  小結你很難輕而易舉地在留下和轉讓這二者中做出選擇。因此,讓自己在理智和情感上做好準備是有必要的。