權衡現在和未來

１９２７年５月，亨利·福特做出了一件驚世駭俗的事情。他在設計新汽車圖紙的時候關閉了自己的汽車裝配線，並且打發工人們回家。這成為企業發展史上最具諷刺意義的事件之一：一位曾經獨自創造了未來的偉人，卻無法忘懷自己昔日的輝煌。亨利·福特無法理解，自己曾經製造的非常成功的T型車，竟然也成為了過時的東西。假如沒有沉醉於自己過去的創造之中，他肯定能預見即將到來的變化。但是，非常不幸，他被迫關閉了當時世界上最著名的汽車生產設備。亨利·福特沒有想到，一旦人們都擁有汽車，他們的生活就發生了徹底改變。不要忘記，正是福特本人讓汽車成為人人都可以買得起的商品。這就意味着，某人購買一輛汽車，可能只是他購買的第一輛汽車。福特從來沒有想到，人們還有可能購買第二輛、第三輛，更樂意購買更好的汽車，這種汽車會更加舒適、強勁、時尚。這一切真的發生了！伴隨着美國經濟的繁榮發展和分期付款購物方式的出現，越來越多的人買得起更好的汽車了。這也就是說，人們曾經購買的第一輛汽車，現在卻要把它當做舊車轉讓。因而，曾經作為基本的交通工具在市場上風光無限的T型車，現在甚至要以比舊車更低的價格出售了。亨利·福特的競爭對手阿爾弗雷德·斯隆曾經描述說：「當已經擁有了一輛汽車的顧客再次來到車市，將舊車當做購買新車的首付款的時候，他們其實就是賣掉了基本交通工具，希望新車還能為自己提供更多的好處。」早在１９２５年，福特實際上就應該看到這種局面了。那一年，他的轎車和卡車銷量達到了２００萬輛。不過，因為汽車市場發展迅速，福特汽車的市場份額已經從５４％一下子跌到了４５％。第二年，通用汽車公司雪佛蘭牌汽車的面世，進一步擠佔了福特公司的市場份額。到了１９２７年５月，亨利·福特被迫承認自己在這場汽車市場競爭中落敗。他只能讓工人們回家，然後自己開發T型車的「繼承者」。當然，亨利·福特當時的短視還不算是毀滅性的，他的公司最終仍然存活了下來。有些人則沒有這麼幸運，他們付出了更加昂貴的代價。我們不妨回顧一下最近美國數字設備公司的兼并事件。該公司的創始人迷戀所謂的小型計算機，可直到１９７７年，他們還沒能看到人們都希望擁有一台放在自己家裏的計算機這一前景。十多年以後，數字設備公司被康柏公司收購。主要的轉變，比如向個人電腦的轉變，總是在不斷放棄自己過去固有的東西之中進行的。大家都知道，就像化學在２０世紀那樣，生物技術將在２１世紀大放光彩。不過，這種簡單的概括，對於公司準確掌握何時重新分配自己的資源卻沒有任何幫助。孟山都公司是一家著名的化學公司，但是卻把自己的未來押在了生物技術上面。顯然，孟山都公司的預見是正確的，他們開發了一些產品，這些產品據說可以提高農產品的產量，同時對環境的影響也比化學方法少。比如，孟山都公司培育了抗病蟲害的植物，這樣，農場主就不必在自己的田地上噴灑數以噸計的滅蟲農藥。不過，也許有一天將被人們稱讚為幻想家的CEO羅伯特·夏皮羅，卻由於低估了人們對轉基因作物的政治反應而最終輸掉了自己的公司和飯碗。可以說，轉基因作物從技術上來說已經成熟，但是市場還沒有做好準備，還不能接受。當孟山都公司被另外一家公司購併之後，羅伯特·夏皮羅的宏偉規劃就宣告終結。今後５～１０年，我們就會徹底明白羅伯特·夏皮羅到底是具有遠見卓識的企業家，還是一個純粹的幻想家。遊走於現實和未來之間，也是具有１２０年歷史的柯達公司進入新的數碼照相時代所要面臨的兩難處境。問題不是柯達公司是否要進行轉變，而是在何時、怎樣進行轉變。１９９９年，柯達公司超過８０％的毛收入，也恰好就是它所有的利潤仍然來自傳統照片。隨着數碼相機銷售的大幅增長（而且這種增長還在加速），柯達公司在數碼相機研發上一年的投入達到了５億美元，引進了相關專家擔任主管，並重新調整了公司機構。柯達公司的真正挑戰，就是在準備應對數碼時代之際沒有過早放棄帶來豐厚利潤的傳統照片產業。市場和技術都在發生急劇變化，孟山都公司和柯達公司就是應對這種變化的兩種不同的代表。不過，現實與未來之間的平衡問題———這個根本的兩難問題卻是普遍存在的管理現狀。非營利組織也是如此，而且問題已經顯現。現在，非營利組織面臨着史無前例的壓力，它們被迫將手頭的每一分錢都投入到自己的服務中去，投入到今天的項目中去，至於這個項目明天能否產生更大的社會影響力則被遠遠拋到了腦後。它們的服務理念如此強烈，以至於我們大家都以為非營利組織簡直就是將捐贈者的資源傳遞給受益者的通道。幾乎沒有捐贈者甚至非營利組織的管理者意識到：如果現在不在組織機構的建設和創新上投資，就無法在明天做得更好。所有的組織機構都需要規則來促使自己邁向未來，並且回擊現在面臨的壓力。否則，就正如英特爾公司總裁安迪·格羅夫所說的，我們都可能「做得太少、太晚」。格羅夫繼而指出：「如何變革管理，存在着很多花言巧語，其實管理者大多討厭變革，尤其在這些變革涉及自身利益的時候。」３M公司的創新紀錄深受人們推崇，它在過去５年中一直要求各個部門從產品或服務銷售額中至少每年拿出２５％投入到創新研究中去。１９９３年，隨着競爭的加劇，公司將今後４年中的投入標準提升到３０％。３M公司確定的數據可能有些隨意，但是，這些激勵機制無疑都在促使我們積極邁向未來。