CHAPTER 08

第8章

運營思維那些事兒

8.1運營人的能力模型

之前給大家介紹了移動互聯網運營工作的各種分工，你會發現基本上所有的運營都是圍繞着用戶新增、用戶管理和擴大收入這3個核心展開的，這也恰恰與運營的目的相吻合。筆者認為，運營本身是一項看似簡單而實際複雜的互聯網工作。要做好運營，是需要一些天分的，除了天分外，還有很多必備的知識體系在日後的工作中會用到。

第一，也是最基本的是各種基礎能力（反映智商），如收集信息能力、邏輯思考分析能力、策劃力等；還有個人素質（反映情商），如執行力、學習能力、溝通能力、協調能力等，這是在各個不同公司，任何崗位都需要的。

第二，是對產品和戰略的理解能力。作為一名合格的運營人，必須能夠從大局了解產品的戰略定位，產品的本質需求是為了解決什麼問題、有哪些場景相匹配、同類型的產品是怎麼做的及這類產品該如何運營等。產品人需要具備這種基本能力，運營人也需要具備大局把控能力和對產品的理解能力。這裏需要學習管理學、傳播學等綜合知識。

第三，是研究用戶的能力。做運營，其實就是將產品推向用戶，並讓用戶埋單，所以對用戶的了解顯得尤為重要。如果能了解使用該產品的用戶具有什麼樣的特點，自己的產品面向的目標用戶的心理狀態是怎樣的，會對運營有很大的幫助。研究用戶需要掌握心理學相關的知識。

第四，是有商業化的頭腦。絕大多數產品到最終都需要實現商業化以實現盈利。需要運營人思考如何在不影響用戶體驗的情況下，逐漸將商業化滲透到產品中並讓用戶埋單。這方面需要運營人具備經濟管理方面的能力和創造性思維。

第五，是需要統籌能力。做任何產品的運營，都需要完整的計劃，從策劃、執行到總結，應清楚如果中間的流程遇到意外應如何處理，每一步流程都需要運營人精密的安排。拿到一個任務，應該先拆解目標，找到更容易有產出的地方，然後分步驟梳理需要做的事情。需要運營人具備統計決策相關的能力。

第六，是數據分析能力。這點前面講了不少，運營的每一個環節都離不開數據分析，通過數據分析能確認運營工作是否有效。這方面需要運營人員掌握統計學和信息學相關知識。

第七，是具備目標導向的意識。運營的很多工作都是可以量化的，有一些KPI和OKR（ObjectivesandKeyResults，即目標與關鍵成果法）可以進行衡量，為了實現目標，需要運用各種運營方式。運營過程中需要將創造性思維和互聯網思維相結合。

除了以上這些，運營人還必須是「有心人」。作為一名運營人，必須善於發現、善於思考，生活中的點點滴滴都可以嘗試和運營相結合。當運營人員看到新的事物時，應該展開聯想，考慮自己的工作中是否有值得借鑒的地方，並勇於嘗試。這點恰恰是最不容易實現的，需要有較多的運營經歷后才會逐步具備這方面的能力。

結合目前市場上對各類運營人的需求，筆者將前面提到的運營人應該掌握的各種知識體系和能力進行了匯總，如圖8—1所示，圖中的A、B、C僅代表該類運營工種對於某項運營能力的需求強弱，此外只是一種概況，並不代表全部情況。

做內容運營的同學，應注重培養對內容把控和內容策劃的基礎能力，必須對產品、用戶及戰略有很深的了解，才能找到合適的內容推薦給相應的用戶。同時，部分做內容運營的同學並不直接背負商業化的目標，所以在商業化方面的要求沒有那麼高。由於做內容運營基本都是負責策劃和推薦內容，基本上只需要和少部分人溝通，對於統籌能力的要求也不高。內容運營人員需要有數據分析能力和目標導向的意識，才能將內容運營做好。

運營人的能力模型

幾乎所有的運營工種都需要運營人員具備較強的基礎能力和個人素質。不同類別

圖8—1運營人的能力模型

做用戶運營需要有很強的溝通能力和策劃力，要想辦法將產品推廣到更多的用戶群體當中。用戶運營的同學要非常了解產品和用戶，才能為活躍用戶奠定基礎。用戶運營通常較少會接觸到商業化方面的需求，所以在商業化方面的要求略低。用戶運營人員需要處理較多的事項，同時也需要具備一定的數據分析能力，以了解哪些策略是有效的。同時，做用戶運營的人通常會制訂一定的目標，所以需要有較強的目標導向意識。

做活動運營的同學，需要有很靈活的頭腦，涉獵廣泛並且能融會貫通，需要經常策劃出一些很有意思的活動。活動運營的基本目的是吸引用戶參與到活動中來，提升產品活躍和產品用戶數，或者引導用戶消費，所以需要做活動運營的人對用戶有很強的理解力和商業能力。同時，由於活動通常會涉及多部門的溝通、協調，周期調整，以及風險控制，等等，所以需要有很強的統籌能力。活動結束后，需要對活動數據進行分析，復盤活動過程，總結和梳理活動經驗，明確活動是否實現了活動目的，所以數據分析和目標導向的能力都是必不可少的。

做市場運營的同學，基本都有比較明確的工作內容與工作方式，應更加註重培養市場渠道的開拓能力與溝通能力。做市場運營，同樣需要對產品和用戶有足夠的了解，才能清楚如何將產品推送給合適的用戶。目前的市場運營，除了部分做商業渠道運營外，基本上都是以推用戶為主，比較少會涉及商業收入。做市場運營的人通常都需要與對外、對內的很多部門接觸、合作，所以需要較強的統籌能力。同時，要背負一定的數據指標，所以對數據分析能力及目標導向意識都有較強的要求。

相對來說，數據運營是更加專業的運營工種，需要工作者對產品和用戶有一定的了解，不需要過多的商業化能力；更加註重的是對產品內外的數據點進行分析，挖掘有問題或可以提升的數據點，然後提出合理性方案。相對來說數據運營的內外溝通較少，但是也需要制訂一定的目標。

新媒體運營，比較像內容運營、用戶運營和活動運營的合體。對工作者的各項能力都有一定的要求，更加註重的是專業的基本能力，必須具備文案、策劃、活動及對用戶的研究能力。後期還會涉及一定的商業化變現能力及數據分析能力等。

電商運營，和前面所說的一樣，因為是離錢相當近的工作，所以對各項要求都較高。一個好的電商運營人員，對產品和用戶有比較深入的理解，可以根據這些特性策劃出好的活動，從而收到比較好的效果。電商運營人員必須對於數據非常敏感，能夠從很小的數據點找到促進銷量的方法。同時，做電商運營的同學通常都要背負較高的KPI。

作為一名優秀的運營人，應該提升自己在各方面的能力。前面提到的不同運營工種有一些能力需求較強的點，正是運營人需要提升的地方；那些目前看起來需求較弱的點，則是運營負責人在未來需要加強的點。

8.2做運營要有天分

筆者認為，做運營是要有天分的。不單是運營，生活中很多事情，天分是很重要的，體育、娛樂及工作，都是如此。有天分的人，會比沒有天分的人更容易做好運營。比如，你天生是一個愛和別人交流和分享的人，那麼做用戶運營就會更容易上手；你對內容很感興趣，那麼內容運營對你來說就不會是難事；一個數學好的人，來做數據分析會易於上手。如果你同時是一個善於發現、善於思考和總結的人，那麼你就真的很適合做運營。

8.2.1運營的核心競爭力

有個故事，小A和小B分別是一條街上緊挨着的兩家飯館的店主，兩家飯館的裝修和菜品都差不多。同樣都是做餐飲生意的，都是每天早上9點到晚上9點營業，一年之後，為什麼小A的飯館客似雲來，而小B的飯館卻門可羅雀呢？經過分析你會發現，小A店鋪做得好，因為他會仔細觀察每天的顧客，他們什麼時候來的密集，什麼時候愛吃些什麼，甚至連小B店鋪什麼菜拿手都了如指掌。通過分析，小A發現了應該在什麼時候給顧客什麼優惠，從而吸引更多的人來自己店裏。因為這條街只有固定的市場規模，那麼做得好的小A的店鋪一定會爆滿，做得不好的小B最後就是以關店收場。雖然是線下的實體生意，但是也要會做運營：你是否了解自己的產品、了解用戶，是否制訂了正確的銷售策略。所以說運營也是一樣，如果每天只是「埋頭傻干」，只是敷衍地做好領導交代的一些工作，而沒有仔細思考背後的關係和邏輯，不想着自我突破，那麼就只能永遠是個「小運營」。

筆者認為，一個合格的運營人，需要具備的能力包括觀察力、想像力、創造力、表達能力、執行力、溝通能力、對數據敏感的分析能力等。這其中，運營的核心競爭力就是觀察力、想像力和創造力。

觀察力，包括對產品的了解、用戶需求的了解、競品的了解及對生活中各種細微之處的觀察。一個合格的運營人會讓自己在面對各種產品時，能看清背後的本質。比如，拿到一款圖片工具型產品，發現修完圖會要求分享，那就說明這個時期產品正在擴大用戶群，很可能為後期的社交做鋪墊。一個很火的電視綜藝節目，裏面的亮點和「槽點」在哪裏，有哪些好的方式可以運用到自己的產品內，或者是否有可能建立起這檔節目與自己產品之間的關係？這些都屬於觀察力應觸及的範疇。

想像力和創造力，是指根據各方面觀察到的結果，想像出新的方式提供給用戶，讓用戶得到滿足，這需要配合不斷增長的經驗。很多時候，這些想像和創造出來的東西是全新的，沒有嘗試過的，那也未嘗不可，只要經過完整的產品和運營設計，就可以上線進行小範圍嘗試，效果好再全面推廣。比如，一款WiFi工具，為什麼不能基於地理位置做社交或O2O？為什麼電商購物不能讓買家與賣家直接用視頻溝通，而還是通過傳統的聊天方式？這些事情都是需要運營人員大膽想像出來後去小心嘗試的。

一名好的運營人，一定是身經百戰的。每一次「戰役」都會讓運營人從中學習和掌握更多的方法和經驗，不斷提高TA的觀察力和想像力，使觀察更細微，想像更合理。所以，想成為一名出色的運營人，要多看，多想，多試！

8.2.25點運營思維助你更高效地做運營

如果前面講的是運營人應該具備的硬性知識和軟性條件，那麼下面講的運營思維則可以說是加分條件。

首先，這裏所談到的運營思維只是筆者對自己多年運營工作的一些總結，具有一定的借鑒意義，主要是一種經驗，具體到個人沒有對錯之分，只有是否適用之說；其次，運營思維這種看起來比較虛幻的東西，用簡單的文字不一定能完全說清楚，有時需要根據案例具體情況具體分析。市面上的各種運營思維並不都是「聖經」，切勿盲目跟風，重要的是能理解運營思維中的精髓。

1.要為用戶創造價值

每一名運營人必須為自己的產品負責，更重要的是要為用戶負責。切記，只有從用戶角度出發的運營才會真正得到用戶的認可。用戶使用產品的內因一定大於外因，各種運營刺激僅僅只是刺激，能否利用刺激留下用戶，是運營人需要思考的問題。

做任何產品的運營時，雖然是背負着公司和產品的目標，但是要知道，你的運營要能夠為用戶帶來一定價值，才會有意義，如圖8—2所示。切勿為完成KPI，做一些對用戶無任何幫助卻能達成KPI的事情。比如，最近共享單車很火，市面上的幾家共享單車都開始打「紅包戰」，用戶騎車不但不需要付錢，反而能獲得一定價值的紅包。看起來似乎很熱鬧，但是大家的目的其實是在爭奪市場份額，如果用戶本身沒有騎車的需求，只是為了紅包而去騎車，這種用戶最終能留下並轉化為日後活躍用戶的可能性是比較低的。誠然，發紅包對於佔領市場是有一定幫助的，但是如果大家能將這部分預算投入到車輛的升級改造中，或是推出一系列更高級、更好騎的單車，只限高活躍用戶使用，是不是能給用戶帶來更大的價值呢？

圖8—2摩拜與ofo

2.要學會堅持

很多時候，運營工作是單調而乏味的，每天會重複類似的工作，而且可能在很長的一段時間內看不到明顯的成效。面對這種情況，你有兩種選擇，一是繼續堅持目前的運營方式，找到不合理的地方從而改進、優化；二是放棄目前的運營，找一種全新的運營方式來投入。

以筆者的經驗來說，運營是需要堅持才能看到效果的，這個時間可能是1個月，也可能是半年或更長時間。原因有兩個方面：首先，你選定目前的運營方式，一定是與產品、研發等內外部門共同討論得出的方案。通常情況下，這些人和你一樣都比較了解用戶的需求，基於用戶畫像最終確定的運營策略不會有太大的偏差；其次，有可能是因為你的產品原來根本不做運營，或者運營方式轉變比較大，所以用戶需要一個適應的過程。同時，如果你堅持了一段時間的運營而臨時有比較大的調整，對於原來已經適應了的用戶又需要重新來適應，可能會導致用戶的流失。這方面最好的例子就是微信公眾號的運營，如圖8—3所示。一個公眾號可能需要做很久的內容調整，才會知道什麼樣的內容適合向產品的微信用戶推送，能和產品有良好結合，同時又能增加用戶的點擊量。

圖8—3微信公眾號運營

3.選擇適當時機引導用戶

很多人都說用戶就是上帝，用戶說什麼就是什麼。其實有時候並不是這樣，在適當時機運營人必須教育和引導用戶。

教育和引導用戶一般出現在兩種情況下。一種是產品內有比較大的調整，不論是界面還是功能上的調整，可能讓用戶難以適應。面對這種情況，產品人員需要最先發力，給用戶很好的操作引導，不能讓用戶進入產品后無所適從。而運營則需要通過一些運營活動或互動來引導用戶使用某些功能。比如，某個輸入法產品上線了換膚功能，完全可以是上線皮膚製作大賽，或者讓用戶分享自己上傳的皮膚等活動，來吸引用戶使用該功能；還有一種是運營本身的調整，如原本產品的運營內容可能只有直播，現在加入了短視頻等內容，這就需要引導原本關注直播的用戶同樣去關注短視頻。此時要求短視頻具有很好的內容性及產品體驗，然後運營用各種方式來推薦用戶收看短視頻，如圖8—4所示。

圖8—4某視頻播放器產品從工具到提供直播內容

4.逆向思維：從結果反推過程

運營人經常背負的指標：用戶指標或收入指標。兩者都需要從最終的目標進行反推，拆解指標，評估需要從哪些方面入手，每個方面能完成目標的多少部分，花費多少時間和成本等，這樣才有利於完成目標。

做運營最怕的就是有了目標后，不知道該如何入手。有了目標后，需要反推出實現這個目標需要哪些工作、哪些是產品的、哪些是用戶運營的、哪些是市場相關的，然後將這些都進行完整的分解，每個部分需要做些什麼才能完成工作。舉個例子，一個知識付費的產品，需要下個月完成800萬元人民幣的銷售目標，比之前提升5%，我們就需要從這個目標來反推出需要的過程，如圖8—5所示。首先，看一下這800萬元人民幣的分配，分解一下各個不同產品形式的比重，如付費音頻內容500萬元人民幣，付費圖文內容250萬元人民幣，付費問答50萬元人民幣。下面，就要分解每個部分如何完成相應的目標。音頻部分的500萬元人民幣，反推出新作品需要25部，根據之前渠道的銷售成績及對比上月的收入比例，分析出渠道需要比之前新增1個，同時還需要對原有作品進行二次包裝銷售；圖文內容部分與音頻類似，分析出需要25部新作品與1個新增渠道，並且也需要二次銷售；問答部分，分析出需要新增多少「大V」，同時需要產生至少100個付費問答。其他部分因為銷售額要比之前提升5%，所以需要相應提升用戶基數，同時希望能夠通過各種方式提升用戶的轉化率和對產品的黏性等。

圖8—5如何反推分解知識付費產品目標

相信細心的同學會發現，如果將這些都完成，總收入會高於800萬元人民幣，但是由於很多不確定性，所以在制訂計劃和分解指標時，必須定的比既定目標高一些，留作buffer（留一部分作為緩衝或後備）。後面我們在講解如何制訂運營計劃時，會舉具體的例子，介紹如何制訂和完成一個好的運營計劃。

5.抓重點同時不能丟細節

在工作中，很多事情都遵循「二八法則」。所以，在工作中，運營人員要盡量找出能獲得80%收益的那部分工作，盡全力去做到完美，要知道這部分重點工作會決定你的整體業績。

在做運營時，也要先抓住最重要的一些資源，進行合理利用。可以將這些資源進行包裝后，給其他合作方看，當合作方同意后，就可以將他們也加入包裝案例中，再去尋找更多的合作方。利用這種「滾雪球」的方式，可以聚攏更多資源。

下面講解的內容也許與前面的有點矛盾，但是實際工作中經常遇到類似的情況：在抓住重點的同時，細節不能丟。要知道有時你要面對千萬級的用戶，用戶會有各種各樣的要求，所以在抓住重點的同時還必須注重細節，不能因為一些低級的錯誤，讓用戶覺得這個產品的運營很不專業。

專註細節往往意味着精細化，而精細化是可以通過結構化來實現的。比如，一個微信公眾號的運營，就可以利用上線排期表、內容素材表、數據記錄表、推廣資源表等各種文檔來盡量做到精細化。上線排期表記錄不同時間的內容排期，內容素材表記錄了各種比較好的內容素材，數據記錄表記錄了上線后的各種數據情況，推廣資源表記錄各種可利用的推廣資源及推廣的數據情況，等等。將運營工作拆解成可執行的流程后，會發現大部分細節工作已經被完成了。

以上幾點是筆者通過多年運營工作總結的具有通用性的經驗，希望能夠給正在從事運營工作的運營人員一些幫助。

8.3難以理清的產品和運營

目前，在移動互聯網公司里，產品和運營基本可以說是「難兄難弟」，有時是相互依存的，而有時會互相「找茬兒」。

在騰訊公司，與產品相關的工作有兩種方向，一種叫產品運營，一種叫產品策劃，各自的下一步發展目標都是產品經理。大部分的成熟公司，產品和運營是并行的兩個部門，兩者也負責不同的業務：產品人員主要負責將產品形態呈現給用戶，如產品的某些功能或商業化整體邏輯設計；運營人員則負責將產品中的效果放大，如製作更好的內容以黏住用戶，或者利用活動提升商業化收入。正常情況下，一個成熟公司的運營人員需求是高於產品人員需求的。而正處在成長期的公司，一般對於產品的看重是大於運營的。因為只有在產品有足夠的用戶和影響力的情況下，運營的作用才會更加凸顯。這也就是為什麼市場上的產品需求會大於運營需求的原因。在成長期的公司，一般也會將運營直接放在產品部門中。

很多人都搞不清產品和運營的區別，作為既做過產品又做過運營的人，筆者可以幫助大家進行了解，如圖8—6所示。

圖8—6產品和運營

8.3.1產品和產品經理

通過互聯網搜索「什麼是產品」，會得到6000多萬條搜索結果（搜索「什麼是運營」得到的結果只有1000多萬條），可見現在大家關注產品的熱度。關於產品的定義，相信每個人都有自己的答案，百度百科的答案相對準確：「產品是指能夠提供給市場，被人們使用和消費，並能滿足人們某種需求的任何東西，包括有形的物品、無形的服務、組織、觀念或它們的組合。」這裏所說的產品包括了有形的產品和無形的產品。筆者認為，互聯網層面的產品定義應該是「為了滿足用戶需求，通過信息組成的一種智力創作成果，通常是無形產品。」產品從誕生之日起，就承擔了滿足用戶需求、解決用戶痛點的職能，也以此作為產品人追求的目標。

那麼，通常我們說的產品經理又是如何定義的呢？

基本上，可以將產品經理理解為「產品的父母」，產品人員收集和整理了各方面的需求和意見后，將產品策劃、設計出來，跟進產品的研發過程，將產品推向市場，並伴隨產品不斷成長將其改造、優化。產品也分為不同的方向，有的公司將產品崗位分為產品策劃、產品策略和產品運營，三者分別側重產品設計、產品數據分析整合及運營；有的公司會根據產品的職能劃分，將產品分為前端產品、後台產品、數據產品和商業化產品等；有的人將產品分為ToB（面向企業用戶）和ToC（面向個人用戶）。

產品人員的工作主要包括產品定義、產品調研、產品設計、產品驗收和產品上線，如圖8—7所示。

產品人的工作主要包括這5個部分，產品上線后還需要不斷地維護、更新，並進行產品成熟后的商業化設計

圖8—7產品的主要工作

產品基本可以理解為要將產品做成什麼樣子。

產品的出發點是解決用戶需求，後期有什麼樣的延展性，以及商業模式的設想。產品初期一定是圍繞着一個點展開的，要明確這個點是為了解決什麼問題，如陌陌當初就是為了解決陌生人社交，手機衛士就是為了清理手機讓手機更安全、高效。過多的需求點會使產品和用戶都「不知所措」。明確了產品的突破點后，還需要找出用戶選擇你的產品的理由。最後，還有很重要的並且是大部分產品人都會忽視的一點，就是產品的商業模式—通過廣告做增值道具，還是會員收入？這些都需要產品人員在定義產品時有比較明確的方向。

產品調研：驗證產品定義的正確性，通過用戶的調研使產品有更明確的方向。

有了產品的基本想法后，需要通過對需求的驗證，來證明產品的可行性。基本上產品調研是從兩個方面下手的，一方面是用戶的需求調研，另一方面是市場同類產品的調研。用戶的調研可以分為定量和定性的，定量的方式多採用調查問卷，定性的方式多採用用戶訪談的形式。兩者相結合后，得出用戶的準確需求，並對目標用戶進行畫像。比如，做一個微信公眾號，目的是解決首次裝修的年輕業主的各種難題，並為其找到合適的解決方案。目標用戶就應該是一、二線城市的伴隨互聯網成長的首次置業的「80后」「90后」。至於市場調研，基本上可以說是對競品的調研，看看同類的產品是怎麼做的，他們的產品的突出之處是什麼樣的，有哪些痛點是用戶無法接受的，有什麼可以突破的點。有了用戶調研和市場調研后，產品人員就會比較明確自己的產品是否會有市場前景，以及需要怎麼做才能贏得用戶。

產品設計：基於產品定義和產品調研的基礎，將產品原型與邏輯機構梳理出來，交給研發人員開發。

首先應該是先有一份業務流程圖，將整體的業務框架描繪出來。如一個電商業務，核心的流程一定是商品的上架、商品的銷售、商品的配送和售後。先將業務流程圖中的主幹都畫出來，然後再將各個分支補上。將所有的流程圖理順后，可以和研發運營人員做個大概的溝通，看看是否有需要調整和補充的地方。內部確認沒問題后，就可以開始寫產品需求文檔了。產品需求文檔必須將基礎功能、主要功能和次要功能都描述清楚，還必須注意除了前端給用戶看的各種模塊的需求描述外，還需要有後端的後台需求描述及埋點等數據的需求描述。在撰寫需求文檔的同時，需要將產品原型一起補上，裏面的基本界面構成和交互，都應該由產品人員來設計完成。這些都完成後，你就可以拉上研發、測試、運營、設計等團隊成員一起來討論需求，確認工期了。

產品驗收：產品在研發過程中遇到的各種問題都需要產品來確認，產品人員必須保證產品在推向用戶時，是按照預期的方式來實現的。

產品在確認需求后，就進入了研發階段，這個過程中產品人員和研發人員和測試人員不斷溝通，一些在需求階段沒有考慮周全的問題或技術不好實現的問題，都需要產品人員在此時挺身而出拿定主意。同時，要實時跟進產品進度，產品上線前一般都要經過程序員自測、功能測試、性能測試、兼容測試、後台測試、壓力測試和回歸測試等。產品人員需要事先和測試人員溝通，確定測試用例，確保用例能包含產品需求文檔里的所有需求。

產品上線：產品推向市場后，配合運營找到種子用戶，根據用戶反饋及時調整產品。

產品上線后，應該也是產品人員最緊張的時候，「自己的孩子」是否得到了用戶的認同，是否能打響產品的「第一炮」。這時，產品人員需要和運營人員一起配合，通過活動或推廣，儘快找到產品的第一批用戶，建立用戶溝通群等。關注用戶的數據行為和反饋情況，為後面的產品計劃做準備。經過一段時間的打磨和完善後，產品進入成熟穩定期，還需要設計產品的商業化方向；一定記得盡量使商業化顯露於無形中，即用戶在使用產品時不知不覺地就體驗到了商業化的模塊。

筆者想到了產品「教父」張小龍說過的一句話：「好的產品是用完即走的。」筆者覺得這句話一定是需要分析並理解的。用戶使用普通的工具型產品就是為了能實現某種目的，「用完即走」說明產品滿足了用戶的需求，並且用戶每次用這類功能時都能想到你的產品。其他一些需要更多發展的產品，「用完即走」就不合適了，如微信，大家平時都在用，會用完即走嗎？很多人會在空閑時打開微信刷刷朋友圈，看看動態，現在還加入了「看一看」「搜一搜」等，其實也說明了這一點：產品到某個階段后，可能沒辦法一直那麼「純粹」下去。產品發展突破工具這個門檻時，就需要用更合理的方式留住用戶，增加用戶的使用時長和黏度，才會有更可觀的商業價值，如圖8—8所示。

圖8—8好的產品是用完即走的

其實，做產品，本質是一樣的：找到對的需求，將需求以產品的形式實現，使用戶體驗與公司戰略相平衡。而這一切除了學習外，還需要在大量的工作實踐中不斷總結與改進。很多人說，好的產品是走出來的，其實好的產品經理也是走出來的。隨着互聯網進入新的發展階段，產品經理的門檻會變得越來越高，產品經理需要有自己的特點去區別於其他產品人員，如果你無法做出廣度，那就做出深度，專註一個方向。

在任何產品工作中，產品人員的職責都是通過產品給用戶解決問題，並創造價值，這價值包括給用戶創造的價值和給產品創造的價值。

8.3.2既做過產品也做過運營的過來人告訴你產品和運營的差別

作為一個「老互聯網人」，筆者做了多年運營后，又開始做起了產品，對運營和產品有很深的體會。

和運營有所不同的是，做產品是一個千變萬化的活，但是歸根結底，做產品得讓用戶用得「爽」。做產品，實際是在研究人性。我們在產品設計時，經常會借用馬斯洛的需求層次理論，或者運用到人的痛點—為什麼大部分人喜歡買折扣很高的商品。為什麼別人的等級比我高，我要想辦法升級。為什麼限量的東西會被瘋搶。這些其實都是「貪嗔痴」在產品設計中的具體體現。在設計產品功能時，並不是為了功能而設計的，而應該考慮用戶在什麼心理、什麼需求的情況下會有這樣的需求，用戶的真實訴求是什麼。如果一個下載用戶希望很快下載到有用的內容，那麼在做結果展示時，就不應該給用戶提供多個按鈕，否則將給用戶操作帶來麻煩。

做產品的同學，真的應該多去接觸用戶和了解用戶心理，從用戶的真實場景和需求出發。同時，要記得「做減法比做加法難」，任何一個功能的添加都會涉及後期的維護等問題。然後用最簡單的規則讓用戶明白如何使用產品。這些是筆者對產品工作的一點思考和總結。

回到產品和運營這兩者的關係上來，這兩者的關係很難用一句話說清楚，基本上可以說是「抱團取暖」的難兄難弟。這兩者的工作並不容易區分，有時運營人員在做產品人員的工作，有時產品人員也需要做運營人員的事情。

產品和運營有很多相同點。

第一，兩者都對產品和用戶負責。這兩種崗位都需要面對用戶，了解用戶需求，並通過產品功能或運營活動向用戶展示產品。一般兩者背負的KPI是一致的。

第二，兩者的工作內容和工作能力有一部分是相似的。作為產品人員，主要是負責分析需求、撰寫文檔、與研發人員進行產品邏輯確認與溝通等。運營人員，也經常需要寫活動文檔、設計活動規則，需要想用什麼樣的方式能夠提升指標，也需要和研發人員、設計人員溝通。產品人和運營人都應具備良好的邏輯能力、溝通能力。

第三，這兩者的最終目的都是要讓用戶用得「爽」，用最簡單的規則讓用戶埋單。任何一個產品或運營，如果用戶在初次使用產品時就需要花幾分鐘才用得明白，那麼一定不是好的產品或運營。一定要用簡單的方式讓用戶用明白，讓用戶玩起來。

另外，產品和運營也有很大差別，如圖8—9所示。

產品與運營的異同點

圖8—9產品與運營的異同點

第一，產品工作在產品的「原始階段」更加重要。產品從無到有的策劃過程，基本都是以產品為主導在進行的。很多運營是在產品基本策劃好后開始介入，並且在產品上線后開始發揮效果。雖然筆者也認為在產品策劃階段運營就加入會對產品的整體框架制訂及日後的運營有很大的幫助，但是目前市場上的大多數情況並非如此。

第二，產品更注重思考和邏輯性，運營更注重創造和執行力。產品整體來說更注重的是結合用戶場景設計好一個功能，或者解決用戶某個問題；運營更注重的是通過某種方式讓用戶知道產品有很好的功能，或者讓用戶知道產品能很好地解決用戶問題，並想辦法將效果放大。

第三，產品是銜接研發、運營、設計等各崗位的橋樑。產品在整個項目團隊中起到的作用可以說是「承上啟下」的。產品人員必須對技術有基本的了解和掌握，能夠明白研發的意思。同時，也必須對運營和推廣有一定涉獵，能夠將運營的需求轉化為研發人員能聽懂的說法，進行需求傳遞。研發用的是「機器語言」，運營用的是「市場語言」，產品能夠將這兩種語言都轉化為「產品語言」，讓大家能夠理解。

縱觀目前的市場，會發現產品的需求大於運營的需求。主要是因為目前的互聯網創業潮，一般需要先設計出產品並推向市場，獲得了一定的用戶認可后才開始運營。很多產品在開始時根本沒有運營，也沒有考慮到運營，所以造成產品需求大於運營需求的情況。實際上，在成熟的公司和業務中，運營的需求應該大於產品的需求。

在未來，運營和產品的發展軌跡是不一樣的，產品人員未來可以成為CEO類的角色。因為產品的走向很大程度上都是由產品人員定義的，這正如一個公司的走向一樣，產品的好壞決定了公司是否能存活。運營人員未來的發展應該是COO或CMO，基本上是由他們決定了產品的市場能做到多大。

8.4小結

（1）不同類型的運營工作，對運營人員的能力要求不完全相同。如果要做好運營，就需要運營人員提升自己各方面的能力。

（2）運營的核心競爭力是觀察力、想像力和創造力。運營工作除了天分外，還需要有心，同時也需要積累—隨着運營人員經驗和年齡的增長，會對用戶、數據、活動等有更高的敏感度和熟練度，能夠在紛繁複雜的事物中，很快地找到運營的關鍵點。

（3）運營和產品有一種天然的緊密關係—一個沒有市場競爭力的產品，是很難通過運營走向成功的；一個很棒的產品，也需要運營才能更上一個台階。產品人員的成功在於做出符合用戶需求的產品，運營人員的成功在於能夠將設計出的產品推給更多人使用。

（4）無論如何，好的產品包括有用、好用、盈利這3個關鍵點。