（二）領導力：自我管理的能力，而非控制他人的能力和藝術

（二）領導力：自我管理的能力，而非控制他人的能力和藝術德魯克在《二十一世紀的管理挑戰》一書中寫道：「有偉大成就的人，向來善於自我管理。然而，這些人畢竟是鳳毛麟角。」在當今社會，優秀的管理者都是自我管理的高手。

1.自我管理

自我管理範疇大致包括：對所在組織「引導方式」的認同程度，對文化價值體系的理解和興趣程度，自律感、羞恥感、自我約束力以及自我激勵能力，工作中的主動性和能動性，對所承擔的工作和達到組織所設定的目標的自信心，克服困難和戰勝挫折的勇氣，對同事的尊敬和在工作中的協作精神等等。自我管理也正是從如何更好地掌握完成工作（管理者作為一種職業的工作角色和職責主要包括決策、解決問題、與人溝通、處理衝突等）和調整心理（了解自我、情緒與壓力管理等）的兩個角度來提升我們的成熟度。

更為重要的是我們應該如何通過工作發展自我，這一目的促使我們思考「為什麼生活？」（人生哲學）、「該怎麼做？」（人生理想）、「如何落實？」（人生策略）。只有依靠組織成員的共同努力，才能使成員之間和諧共處，使內部的文化與組織策略互相配合，產生應有的動力，不斷提高個人與組織的表現。在一個強調自我管理的組織中，這樣的組織更側重於動員，而不是「組織」，側重於創造一個更加完美的環境，讓員工發展成為優秀的、快樂的「人」。只有個人發揮最大的潛能，組織才能獲得持久的顛峰表現。在這樣的組織中，管理者、領導者與一般員工之間是相互信任和值得信任的，所有的人不斷提升自己的工作意願和技能，以超然的態度和心態投入到工作和生活之中，員工的生命質量得以提高，成為一個成功和快樂的人！

自我管理包括兩個層面：認識層面和技能層面，如圖111所示：

德國企業管理學院、德國領導力學院前院長丹尼爾·皮諾提出了「系統領導力」，他將以往單純的管理推向管理和領導並重，視領導為一個系統來整體提升管理層的領導力，再通過很好的教練技術去引導下屬員工，以達成企業和個人的雙贏目標。丹尼爾·皮諾在對企業的跟蹤中提出了強大領導力的六個特點：第一，有指引企業前進方向的能力；第二，關鍵時刻能快速決策，具有決斷力；第三，自信，他是火，具有點燃別人的能力；第四，具有強大的溝通能力；第五，具有與人打交道的興趣；第六，具有資源管理能力。在這六個特點中，皮特尤其強調了一個領導者的決斷力。他在研究中發現：即使一個好的領導人，大約也只有50%的決斷是正確的，如果能達到70%那就相當優秀了。因此，領導者的內心是否自信，是否敢於決斷，十分重要。而在這種決斷的背後，更需要的是領導人有足

圖11-1自我管理的兩個層面

夠的勇氣承擔錯誤。因此，自我管理、自我反省、自我承擔責任，是一個領導者最大的魅力。

2.自我管理的原則

進行有效的自我管理的原則包括以下幾條：

（1）自律最重要

自我管理就要自律。美國可口可樂公司前董事長兼執行長羅伯特·古茲維塔掌管可口可樂16年，將可口可樂原來的規模擴大了三倍。他年輕的時候可以一連5個小時把自己鎖在房間里讀書，不理會外面的喧鬧，也不會踏出房間的門。如果一個人無法自律，他就無法在工作中做好自我管理工作，也就無法做好工作。「以德治國」的儒家文化核心就是建立在「官員們比一般人有更高的自律能力，比一般人具備更高的道德水平」的基礎之上的。

（2）為自己設定目標

目標是自我管理的動力。在工作中，要為自己設定目標。一位高級行政職員說：「行政工作很繁瑣，但是對我來說卻遊刃有餘，我的秘訣就是給自己設定目標。每天，我都會把一天要做的工作列出來，然後把它們視為自己的目標，接下來的工作就是一個一個實現這些目標。」其實，大多數人不是沒有目標，而是目標過於遙遠而無法適應。基於這種情況，在設定目標的時候，就需要考慮到分割目標，把目標分割成許多小目標，專心地一次完成一個小目標，最終完成大目標。

（3）把精力用在自己最擅長的事物上

把精力用在自己擅長的事物上能有效地促進自我管理。一個人的精力必須用在自己擅長的事物上，對於無能為力的領域，就不必耗費心力。畢竟，從毫無能力到馬馬虎虎所需耗費的精力，遠比從一流表現到卓越境界所需的功夫更多。一個人到了三四十歲后，「補短板」也許就不是件合適和科學的事情了，個人用自己之長即可，在組織中，可以通過團隊建設中的互補性提高管理團隊的整體水平。可見，工作中要不斷地問自己：「什麼事情是必須做的？」這樣有利於認真思考該把精力放在什麼事物上。

（4）尋找適合自己的工作方法

每個人的個性特質，行為方式是不同，我們必須尊重這些差別。把同一件事處理好可以使用很多種方法，而且，每個人的處事方式不盡相同。有效的自我管理有賴於找到合適的方法，可以花一段時間觀察自己的工作方式，來評估一下哪種方式是最好的，然後形成自己獨特的工作風格。當同事創造了一套更加快捷高效的方法時，不能照搬照抄，而應該合理地吸收，使之融入自己的方法。

（5）管理好自己的時間資源

管理者的崗位越高，可供自己支配的時間就越少，為此，管理時間這一稀缺資源的能力顯得尤為重要。時間管理能夠提高自我管理的能力。首先，要知道自己的時間都用到哪裏去了。專家建議，可先嘗試每15分鐘記錄時間流水賬，事後再將每件事的預計時間與實際消耗時間作比較，以檢驗時間利用率。同時，要保留一段不受打擾的時間。美國前總統尼克遜在其著作中曾經提及他從法國前總統戴高樂那裏學到的「封鎖時間」的重要性。尼克遜寫道：「有時間獨自思考是何等重要，由於他的堅持，他的手下每天要讓他空出幾小時進行不受干擾的思考。」

（6）向疲勞、壓力說「不」

在感受到疲勞、壓力的情況下，要學會說「不」，要學會減壓。智威湯遜執行創意總監狄連昌在這方面做得尤其出色。他總是通過固定的閱讀、聽演講及宗教信仰來面對壓力。他說：「將每個瓶頸視為健康的，只是你必須調整心情，尋找心情的出口。」確實如此，一個人不可能一直處於精力旺盛的狀態，當感覺自己身體、心情無法負重時，要及時讓身心得到休息，通過適當的調節來補充自己的能量，重新煥發生機。

正如AlfredLordTennyson說的「自我尊重、自我了解、自我控制，單這三個方面就能產生至高無上的權力。」管理好自己，我們就可以獲得專長和魅力，從而得到應有的影響力。

3.服務型領導

今天，幾乎所有的組織都認識到了顧客是最寶貴的資源，並都把為顧客服務，提高顧客的滿意度作為自己追求的最高目標。10年前，我去一家大型國有機械製造公司，一條醒目的標語是「提高顧客滿意度是我們永恆的追求」。就連我們這種傳統的國有機械企業都有了這樣的意識，我為此感到高興與欣慰。在對該企業的中層管理者進行了「營銷理念和客戶滿意度」的培訓后，企業黨委書記的總結是「雖然我們寫了『提高顧客滿意度是我們永恆的追求』，但以前我們並不知道顧客滿意真正的含義，我們也就是把它當成是一句口號，聽了今天的培訓，才知道我們差得太遠了，更不幸的是我們自己還不覺得！」

談到組織的組織結構，我們的腦海里馬上會浮現出高層管理者、中層管理者、基層管理者和操作者構成的正三角形。現在我們提出這樣一個倒三角形：

賈恩·卡爾松曾經成功地扭轉了瑞典國內航空公司的局面，在其《把金字塔倒轉過來》一書中對倒轉金字塔的概念和領導的服務性提出了新的認識，他還通過他自己的行為，在其書中對此加以描述。有一次，他被安排乘坐其自己公司的一趟班機，突然被通知現在是他登機的時刻了。他驚訝地大聲說道：「真的嗎？所有的事情都就緒了嗎？我怎麼沒有聽到任何通知。」

一名員工回答：「不，我們是讓您先登機，以便您能選擇您想要的座位，然後我們再讓其他的乘客登機。」卡爾松拒絕了這種「給予等級制度特權的傳統做法，我反而讓每一位乘客先登機，然後我坐上最後剩下的座位。對我而言，取得高於顧客的待遇是完全不能予以考慮的」。

在歐洲管理學實務流行「倒金字塔」時，美國領導理論正流行「僕人式領導」（ServantLeader），中國香港和台灣地區都把ServantLeader翻譯為僕人式領導，我們的譯文是服務型領導。僕人式領導最早是由美國管理顧問羅伯特·K.格林里夫（RobertK.Greenleaf）在1970年首次提出的。「誰願為首，就必做眾人的僕人」，格林利夫據此引申出：僕人領導學正在引領一場管理領域的革命！在《僕人式領導》一書中格林里夫精闢地歸納了「僕人式領導」的特徵，主要包括傾聽、接納和同理心、省察、說服、醫治、管家意識、預見等特徵。

格林利夫認為僕人式領導首先是僕人，他懷有服務為先的美好情操。他用威信與熱望來鼓舞人們，確立領導地位。他與那些為領導而領導者截然不同，他所渴求的恰恰是緩和那種不同尋常的領導力、削弱對資源的佔有。對於那些以領導為先的領導者來說，在領導地位、威信以及影響力確立之後，或許才能夠談到服務。領導為先和服務為先是領導哲學的兩個極端。處於它們之間的，則是混雜着的其他各式人類特性。

這兩者的區別凸顯出僕人領導關心的是服務，是他人的需求是否得到了滿足。測試領導者是否是僕人領導的最好做法，對其本人來說或許也是最難的做法就是，去考察其服務對象——看看他們是否強壯、聰慧、自由、自主，也想成為助人為樂的公僕？再看看最為弱勢的群體在此領導之下是怎樣的境況——他們是否也同樣獲益，或者，至少不再被邊緣化，不再被拋棄？

「為您服務」（ServiceMaster）公司的董事長、德魯克基金會的董事比爾·波拉德是這一理論的最早實踐者。在他接手「為您服務」公司25年來，這個公司的總資產已達到公司剛成立時的30倍，客戶總額已經達到了1200萬，服務遍及了全球45個國家，銷售額達到60億美元，股東回報率超過了20%。在2002年《財富》500強中排名308位，被《金融時報》評為世界上最受尊敬的公司之一。

「為人民服務，是人民的公僕」這句話對我們來說也是非常的熟悉的。西方僕人式領導的理念來自聖經故事。在耶穌那個時代，耶路撒冷的人們回到家中，總是由僕人或家中地位最低的人為他們洗腳，洗去腳上的塵土。一天，耶穌端著一盆洗腳水，走到他的門徒跟前說；讓我來為你洗腳吧。他的門徒急忙說：哪能讓您給我洗腳，這樣的事應該是有我們為您做的！耶穌蹲下來，微笑着把門徒的腳放入盆中，認真地洗了起來。門徒在耶穌的臉上看到的是平和與慈祥，耶穌為門徒的整個洗腳的過程就像是一位敬業、專業的、心甘情願的僕人，最後他對門徒說：我今天這樣為你洗腳，是希望你今後也能這樣為你的門徒去做。主耶穌洗完了門徒們的腳，就穿上外衣，當再次坐到桌前，他進一步談到洗腳的意義。「你們真的想做我的門徒嗎？」他說，「那麼，你們就要以我為榜樣。你們稱呼我為夫子，稱呼我為主，你們說的不錯，因為我本來就是。但我是你們的主，你們的夫子，尚且甘願做最小的事，尚且洗你們的腳，所以你們也當彼此洗腳。」

海爾集團的張瑞敏這些年一直嘗試把公司從「正金字塔」結構轉為「倒金字塔」，接觸客戶的員工在第一線，領導在下面，領導從原來的指揮者變成了資源的提供者。張瑞敏說：在互聯網時代，企業要變成：員工聽客戶的，領導聽員工的。海爾正在發生一場「中間層」革命，7萬多人一下子變成了近2000個自主經營體，組織扁平化了，原來很多層級不存在了，領導原來是對員工作指示，現在倒過來要對員工滿足顧客需求提供支持。這個探索是有效的，但也是非常艱難和充滿挑戰的。

領導就是服務的哲學邏輯是：在今天的組織中，顧客是我們最重要的資源，我們一切的根本在於了解顧客的需要，滿足顧客的需求和提高顧客對我們的產品和服務的滿意度。為此，我們與顧客的關係不再是一次性的，而是追求與其建立起終身的合作夥伴關係，顧客也是組織的一員並且是組織中所有資源服務的對象。不斷提高顧客滿意度是組織生存與發展的根本保證，而只有滿意的員工才會有滿意的顧客也早已達成了共識。在這樣的組織中，領導者必須找出並且滿足員工的基本需要，為他們掃除工作中的障礙，讓員工得以全身心地服務於顧客。也就是說，領導始於服務。

在中國的政治經濟活動的文化環境中到處都是「領導就是服務」這樣的宣稱，然而，在我們骨子裏，是很難接受並且進行有效的實踐的。寫一句、說一句口號很容易，而「領導的服務」是真正地做出來的。領導之所以值得被員工信任和追隨，是因為他們具有誠信、體貼、善於傾聽、有責任感、尊重他人、不斷鼓勵、樂觀、說到做到、以身作則等品質。上述這些人格特徵里沒有半點是與生俱來的，這些都是人性中正面的行為。「說到做到，以身作則」是理解和實踐「領導就是服務」最核心與精髓的八個字。學習型組織的創始人彼得·聖吉談到學習的真義時說：「學習就是提升創新的能力，這也需要願景。更重要的是，當我們嘗試做一些真正想做的事，我們才會開始學習。我們迫切需要創新，去做一切從未做過的事情，這就是學習，學習永遠來自『真正去做』。」在如今這樣的全球化、信息化的社會和以顧客為導向的全新的環境裏，領導們碰到了前所未有的來自觀念與行為上的挑戰，其所作所為必須符合自己在組織中的倡導，並把這些行為變成自己的習慣與肢體語言。領導首先必須體現集體的看法，並且維護公司向其成員及公眾輿論傳達的價值觀。他還必須保證在公司內部能促成協同效應，並把它視為充分利用所有合作者的技能以及把他們團結在共同具有的長期計劃周圍的唯一手段。最後，他必須保持各類不同人員間的交流協調並給予團隊學習以強有力的推動。所有這一切是以領導人具有的必要的個人形象為前提條件的：寬厚的人道主義、多種學科的知識，以及聽取他人意見，給予他們時間。領導的管理藝術就是要避免被糾纏於公司的日常工作，應把這些工作盡量委託下屬去做，以便將全部的精力集中於重大的目標，並保持組織朝正確的方向發展。

2009年開年，任正非向華為全體員工發出了振聾發聵的吶喊：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！華為是要通過打造「少將連長」，讓具有少將能力的人去作連長，按項目的價值與難度，產生的價值與貢獻，合理配置管理團隊及專家團隊，支持少將連長存在的基礎，是必須有盈利。可見，這不是簡單的組成個團隊，上前線后隨意呼叫炮火。「聽得見炮火的人」是與客戶緊密接觸的團隊，可以是銷售人員、售前技術人員、售後技術人員等；第一個「炮火」是市場競爭中客戶的需求、對方的情報和資源、市場環境等；第二個「炮火」則是公司賦予的各類資源，包括團隊人員、支撐人員、成本、物流、設備等，所以這句話應該是「讓聽得見炮火的人有權呼叫炮火，在資源有限的情況下，優先、科學、快速地發射炮火，以獲得最大收益」。