1988 資本的蘇醒(1)

擺個小攤，勝過縣官；

喇叭一響，不做省長。

——北方民諺，1988年

1988年12月6日，24歲的國務院機關事務管理局財政司副科長王文京和他的夥伴蘇啟強一起來到位於中關村的北京海淀區工商局，他們今天是來領公司執照的。那時的中關村，創業氛圍已經非常好，不久前，它剛剛被確定為中國高科技發展的試驗區，每天都有熱血青年趕來開辦自己的企業。

在企業登記處，辦事員熱情地問他：「你想註冊成國有性質的還是集體性質的？」王文京說：「我們想辦自己的企業。」辦事員說：「那你們走錯門了。」在當時要註冊高新技術企業，除了國有和集體，沒有別的選擇，有不少人為了圖便利，便順便掛靠一些國營或集體企業，日後引發的很多產權糾紛便因此而生。

被拒絕的王文京不甘心，他轉身走進了旁邊的個體科。兩個小時后，他領到了一個個體工商戶的執照。

好不容易丟掉令人羨慕的公務員「鐵飯碗」，卻只能當一個個體工商戶，這對於王文京來說，好像有點屈辱。不過，在他看來，讓自己的企業有一個清晰的產權似乎更重要。

王文京當時不太清楚的是，就當他在海淀區領個體執照的同時，北京市的第一批私營企業已經開始註冊，不過，政府選擇了東城區作為試點。第一批八家私營企業從全市12萬個個體戶中挑選出來，其中，「冰糖葫蘆大王」魏希望雇有26名員工，僱員中包括一位教授和兩位工程師；50歲的鄭寶玲，註冊資金78萬元，是北京市首家私營涉外飯店的女老闆；最年輕的私營企業老闆，是一位20歲的姑娘，她招收的工人都是殘疾人，從事裝潢設計。王文京創辦的用友軟件公司在1990年登記成了私營企業。2001年，已經是國內最大財務軟件企業的用友被核准上市，因間接持有總股本55.2%，王文京名下的資產一度高達50億元。他沒有像很多同一代的企業家那樣受到產權歸屬的困惱，其原因便在於12年前的那次企業登記，他去領了一本「身份低賤」的執照。

1988年可以被看成是這樣的一個年份：在此之前，中國民間公司的出現和發展是無意識的，它們更多的是為了讓自己免於飢餓，而在此之後，對資產的追求成了新的主題。那些先覺者開打把目光放得更遠，他們思考企業的歸屬與命運。日後的事實證明，這些先覺者最終因為超前的遠見得到了回報，而那些迴避或沒有思及這一問題的創業者們將付出慘重的代價。

產權意識的蘇醒，意味着從計劃體制中成長起來的第一代中國企業家開始了資本人格上的獨立，在某種意義上，這是一個標誌性的事件。儘管在事實上，它只體現在若干個先覺的企業家身上，不過，其本質的意義卻都是十分的鮮明。

如果說，王文京的資本意識大覺醒是天生的話，那麼，另外一些已經走在創業路上的企業家們則開始認識到產權的重要性。對他們而言，一切都不能重頭再起，但他們開始考慮採取一些隱晦或曲折的方式，為日後的產權清晰留下了騰挪的空間。他們可能是那個年代最天才的企業家，當然，這是一個很冒險的行為。

1988年1月的一個下午，正在九龍街頭匆匆行走的香港商人呂譚平借到北京聯想總經理柳傳志打來的電話：「呂先生，你考慮一下，咱們兩家可以合作辦一個公司，將餅做大。」呂譚平是一個電腦代理商，他的香港導遠電腦有限公司在業界名不見經傳，三年前，他跟聯想開始做一些代理生意。

柳傳志決定去香港辦一家貿易公司，是聯想業務發展的必要一步。他選中替代IBM微機的SAT微機便是由一家香港電腦公司生產的，新創辦的香港聯想公司將代理北京聯想的所有進口業務，在某種意義上，它既是一個代理中間商，又是一個重要的利益變壓器。柳傳志選中了兩家合作者，一家是中國技術轉讓有限公司，選中它的公開原因是「這家公司的背景就是能大量貸款，在借錢方面有根而」，而當時不為人知的是，這家公司的董事長是柳傳志的父親柳谷書，另一家就是呂譚平的香港導遠公司。根據規定，北京聯想、中技轉和導遠各出資30萬港幣，均勻股份，總經理由呂譚平出任，公司所需要的流動資金由中技轉解決。一年後，香港聯想代理的微機營業額達到2億元，利潤將近2000萬元，投資者的當年回報率超過20倍。

呂譚平的好運沒有到頭。1993年，柳谷書退休離任，中技轉公司公司隨即退出香港聯想，香港聯想宣佈增資投股，大股東之一的呂譚平宣稱自己沒有錢，於是，柳傳志又借552.58萬美元給他，使其股權從33.3%增加到43.3%。1995年，柳傳志與倪光南關係極端惡化，呂譚平便成為其中最具爭議的一個因素。1996年，柳傳志將呂從聯想勸退，後者以當時市值將所有股份兌換成現金，因而成為第一個因聯想而成為億萬富翁的自然人。

在中國企業史上，呂譚平式人物的出現，既不是意外，更非偶然。當企業發展到一定規模的時候，任何經營者都會不由自主地考慮自己與企業的關係。1988年的柳傳志顯然已經開始直面這個問題。聯想是中科院計算所的全資國有企業，柳傳志尚沒有變動資本性的膽量和方式，不過在新辦子公司的時候，他想到了引進私人合資的辦法。在後來的十多年裏，這一直是很多國有企業在悄悄嘗試的辦法：通過引進私人投資者的方式，組建一個產權清晰的子公司，以此形成一個新的資本操作平台，來推動乃至完成母公司的資本改造。在這個過程中，任何公開的或灰色的資本組合都可能出現，而呂譚平式人物便成了這個遊戲中非常微妙而關鍵的自然人。對聯想而言，它的資本蝶變才剛剛開始，一些新的故事將在日後以更戲劇性的方式展開。【跟曲線操作、只做不說的柳傳志相比，中關村裏另一個名聲更大的企業家，四通公司的萬潤南則把自己逼上了公眾輿論的聚焦中心，當時有人對四通的所有制性質提出疑問，他在《經濟日報》上撰文稱，「四通在沒有國家投資、沒要人員編製，沒要特殊政策的前提下發展起來，四通的財產既不是國家所有，也不是任何私人所有，它屬於四通企業所有，任何人無權分割。因此，四通是一種真正的公有制。」他的言論引起一場激烈而對立的討論。1989年6月，萬潤南出逃國外，四通自此日漸式微。】

另一個資本覺醒者，我們將說到魯冠球。在杭州郊區的一片稻田邊上，這個日後中國最大家族企業的當家人坐在工廠的三樓辦公室，開始琢磨自己、政府與工廠的關係。

這時候的魯冠球非昔日可比，他已是一個聞名全國的企業家。1985年，美國的《商業周刊》就以《中國新時代的英雄》為題報道了魯冠球和他的萬向節廠，這是魯冠球第一次出現在海外新聞媒體上。1986年的那篇《鄉土奇葩》更是讓他成為中國鄉鎮企業的一個榜樣人物。在這一年由當時發行量高達600萬冊的《半月談》評選出來的「全國十大新聞人物」中，他高票入選，對他的介紹是：魯冠球，杭州萬向節廠廠長，他把一個鄉鎮小廠辦成了能與發達國家相匹敵的企業，生產的萬向節打入美國市場。他被譽為「從田野走向世界」的企業家。1987年，他當選中共十三大代表，在會議期間，作為唯一的企業界代表出席中外記者招待會，接受採訪。

跟其他改革典型不同的是，面對鮮花、榮譽，這個修車匠出身的中年人從來沒有頭腦發熱過。他拒絕把工廠的總部搬進杭州城，也沒對汽車配件以外的行業發生太大的興趣。在工作之餘，他把很多時間花在讀書和學習上，在大學教授的輔導下，他提出了「企業利益共同體「的新概念，在一篇發表在《求是》上的文章中，他直言：「國營企業的整體素質比鄉鎮企業高，技術力量比鄉鎮企業強，為什麼有些國營企業經濟效益反而低於鄉鎮企業？我認為，主要是因為相當一部分國營企業在推行承包制的實踐中，並沒有真正解決兩權分離的問題，在分配形式上沒有徹底打破「大鍋飯」，還沒有確立職工在企業中的主人翁地位。而鄉鎮企業則在這些方面有明顯的優勢。」在這年10月8日在北京召開的全國經濟體制改革理論研討會上，魯冠球發言：「承包應該是全權承包，應該將自主權充分地交給企業，如果沒有人事權、投資權，企業就無法到市場上去競爭，無法打入國際市場。」

魯冠球已經看到了承包制的局限性，它無法從根本上解決職工及經營者對資產的終極要求。他所經營的萬向節廠在資產關係上屬於他所在的寧圍鄉政府，儘管他以強勢的作風擁有絕對的領導權，但是，誰也不能保證在某一天，鄉政府以一紙公文就讓他全鋪蓋走人——這樣的故事將在以後的十多年裏一再上演。於是，從「企業利益共同體」這個概念出發，魯冠球進而提出了「花錢買不管」。他將萬向節廠的凈資產評估為1500萬元，然後與鄉政府談判，提出將其中的750萬元歸鄉政府，其餘歸「廠集體」所有，鄉政府的利益以基數定額、逐年遞增的上繳利潤來體現。

魯冠球幸運的是，他在自己聲譽的頂峰期完成了這次界定——有異曲同工之妙的是，五年後，柳傳志在聯想跌入最低谷的時候完成了同樣性質的一次界定。尤其高明的是，這個產權設計外部邊界清晰，內部邊界模糊，魯冠球沒有為自己爭取個人股份，他聰明地繞開了最敏感的地帶，卻為日後的漸變留下無限的可能性。通過這次產權界定，魯冠球獲得了對企業的絕對控制權，卻又沒有喪失「集體企業」的性質，如他日後所說的：萬向的產權架構有自己的特點，越往上越模糊。我們的產權是企業所有，是企業的員工「全員」所有，這樣我們就能享受一些優惠政策。什麼都明晰了，水至清則無魚；每個人都有私隱，企業也有自己的「私隱」。

在1988年前後的中國企業界，王文京、柳傳志和魯冠球只是極少數的資本先覺者，絕大多數的廠長經理們仍然在承包制的大圈圈裏繞來繞去。在上一年初，國家經委與北京、天津的16位國營企業廠長搞過一個「直接對話」，《經濟參考報》在頭版頭條對此進行了報道，經委副主任袁寶華在對話中明確指出，廠長們要在所有權與經營權的兩權分離上下工夫，但不要在改變所有制上做文章。具體來說，可以選擇少數有條件的大中型國營企業進行股份制試點，但不能損傷國家利益，小型國營企業可以試行租賃、承包經營試點，但這一部分企業必須是微利的、虧損的和瀕臨破產的，一定要有所控制。袁的講話代表了當時決策層的主流思想，在相當長時間裏，推行兩全分離的承包制一直是企業改革的主題。

4月2日，前屆全國優秀企業家評選揭曉，20位企業家榮獲由國家經委授予的這個榮譽稱號，他們清一色設計當時各省市因為承包制而出名的廠長經理。這是他們第一次被稱為「企業家」。【「企業家」一詞在過去的幾年裏曾經是一個「貶義詞」。北京大學教授張維迎曾回憶說，在1984年，他寫了一篇題為】時代需要具有創新精神的企業家》的文章，決定採用此文的《讀書》雜誌編輯跟他商榷：「企業家」要不要改成「實業家」？企業家的「冒險精神」要不要改成「探險精神」或「創新精神」？張維迎回憶道：「因為在當時的情況下，這兩個詞都是貶義的，在中國人的詞典裏面都是有負面意思的。」】據入選的青島第九橡膠廠廠長汪海回憶，當時議事中心——北京中南海的懷仁堂，舉行了對這些企業家的頒獎儀式，當時中央的主要領導人都一起興緻勃勃地參加。據《人民日報》的報道，在集體照相的時候，中央主要領導人問身邊的馬勝利，「馬承包，你包了多少？」答：「63個。」問：「包字是不是那麼靈？」答：「包和不包大不一樣，包了就是有效果。」問：「你不是還有36計？」笑答：「是。」中央領導最後詼諧地連聲說，「包為上策，包為上策。」

就在中央領導連聲說「包為上策」的時候，他不知道眼前的馬勝利其實是在強顏歡笑。一個月後，從浙江就傳出馬勝利承包浦江造紙廠「失利」的新聞，承包百家造紙廠的計劃很快便陷入了泥潭。在農村一包就靈的承包制，一旦運用到企業上，其先天的缺陷從一開始就呈現出來。首先，廠長們對企業額承包責任狀，全部是包盈不包虧的，最多也就是拿出家裏的幾萬元錢來象徵性地做抵押——1983年，魯冠球承包萬向節廠的時候，就是用自留地里價值兩萬元的苗木來做抵押的。承包制使得經營者以盲目地、極限性地擴大生產為己任，那兩年出現大量產品積壓和通貨膨脹，與此頗有關係。其次，是經營者與工人出現緊張關係，承包製造成一大批廠長一夜致富，而普通工人從中獲得的利益卻很少，他們更多地被要求「奉獻」和加班加點，日本式的嚴格的工廠管理正被廣泛地採用，張興讓式的滿負荷工作法被當作經驗在全國推廣，工人開始質疑改革的目的性，報紙上開始討論，承包者與工人的關係到底跟「掌柜」與「夥計」有什麼區別。最後，承包制無法解決經營者與政府的矛盾關係，作為企業的主管和產權所有者，政府對之的直接指揮仍然非常嚴重，經營者的權利隨時可能被輕易地剝奪。《南華早報》在8月份的一篇報道中，列舉了承包制未能收到預期效果的四大原因：國家與企業的承包合同導致後者不顧後果地使用固定資產；在承包制的借口下，國家乾脆放手不管那些本來應由國家補貼的機構，如醫院、學校、研究所等都一下子湧進了承包的激流；關係人經濟代替了公開招標制，很多承包合同缺乏公正性；承包制無法解決國家既是資產擁有者又是宏觀管理者的雙重矛盾，這構成了利益衝突和不公平競爭的巨大可能性。在1988年，這些問題並未普遍地爆發出來，不過在一些先發的地區，如華東和華南地區，已經暴露得非常明顯。到年底，第一個著名的犧牲者終於在廣東出現了。

這個犧牲者名叫鄧韶深（又名鄧紹深）。1983年，鄧承包廣州市二輕機修廠，當時那時一個只有100人的虧損小廠，他從日本松下引進了國內第一條冰箱生產線，開始生產萬寶牌冰箱。由於起步最早，鄧韶深的工廠迅速崛起，萬寶冰箱一度達到全國冰箱40%的市場佔有率，成為全國最大的家電製造業。到1988年，萬寶冰箱產能規模超過100萬台，年總產值10多億元，名列中國電子電器100強之首，全國所有企業綜合實力排名的第41位。而此時，張瑞敏的青島海爾才達到20萬台的規模。

萬寶在產權上屬於廣州市二輕系統，是一家集體所有制的企業，在參照行政體系的級別序列中，鄧韶深是一個小小的「副處級」幹部。在快速成長后，鄧韶深希望在資本上對企業進行改造。於是，在他的四處奔波下，1988年初，國家體改委將之列為全國企業股份制改革的四大試點與企業之一，中央有關部門開始直接參與萬寶的發展戰略與產權改革事宜。矛盾就在這種變革中悄然萌芽。

在萬寶冰箱形勢大好的情況下，廣州市二輕系統先就把一大推「爛蘋果」一股腦兒地往鄧韶深上推。萬寶組建集團，先後吃下24家虧損的中小工廠，這些久轉不動的企業日日消耗去萬寶的利潤和鄧韶深的精力。

與此同時，企業內部的爭鬥日漸激烈，上級指派下來的黨委書記與鄧韶深不和，兩人對企業的發展戰略各持己見，前者無條件聽令主管部門的指揮，而鄧則有自己的一盤棋。他後來也承認，「當時萬寶的很多規劃及具體的經營決策，直接來自中央辦公廳和國家體改委，這給地方政府的感覺就是鄧韶深已經尾大不掉」。

尾大於體，總歸有掉的一天。