1995 收復之役(1)

與外國兵團較量，TCL集團公司要做產業報國的「敢死隊」，我李東生就是「敢死隊長」。

——李東生：1995年

柳倪風波平息，「市場派」佔了上風，「貿工技模式」最終成為聯想戰略，接下來的柳傳志再次展現出他長袖善舞的經營能力。

柳傳志決心在自主品牌的打造上放手一搏。他對出任聯想微機事業部總經理的楊元慶說，「不管我們願不願意，實際上已充當了民族計算機工業的旗手。至少也要拚命賭上一把，就算犧牲了，也要慷慨就義。」當有記者問他，「如果中國完全沒有自己的民族工業，說到底又會怎麼樣呢？」他瞪着眼睛回答說，「沒有什麼怎麼樣，任人宰割罷了。」《中華工商時報》在一篇報道中用了這樣的標題——《聯想與「八國聯軍」拼市場》，儼然是一場生死攸關的民族保衛戰。

話說得如此激奮，實際工作卻很務實，柳傳志的第一個舉措是謀求政府的支持。他遊說電子工業部，提出兩個要求，一是「關注我們，當我們做得好時為我們叫好」，二是「希望制定有利於民族工業發展的行業採購政策，在性能價格比相同的前提下，優先購買國產商品」。電子工業部接受了柳傳志的提議。在有關政策的扶持下，聯想在很多政策採購招標中，屢屢挫敗跨國公司。

在公眾輿論上，柳傳志更是大張旗鼓，營造振興民族品牌的濃厚氛圍。1995年4月1日，當第10萬台聯想電腦下生產線的時候，他宣稱這是民族電腦業的一個里程碑，並策劃了一個「把第10萬台電腦獻給誰」的公益活動。最後，他把這台電腦送給了因研究「哥德巴赫猜想」而在20世紀70年代末成為中國知識分子榜樣的著名數學家陳景潤。此外，他還和地方政府聯手，發起「聯想電腦快車」活動，在全國三百多個城市推廣家用電腦和聯想產品。

在產品製造上，他則強令楊元慶「必須把成本降下一半」。楊元慶團隊居然做到了，他們推出的「中國第一款經濟型電腦」在保證同等性能的前提下，比跨國品牌便宜40%~50％。楊元慶在一份報告中稱，「我們把每台機器的組裝成本由150元降到了38元。」《慧聰計算機商情》在評論中說，「新機箱的鋼板很薄，工藝粗糙，但是造價只有200元，是進口機箱的1/8。」

就是憑藉着驚人的廉價優勢及民族品牌熱浪的助推，聯想經濟型電腦席捲全國，市場份額節節攀升。面對聯想潮水般的進擊，跨國公司們似乎沒有反應過來，它們的價格仍然高高在上，對聯想的價格戰策略無動於衷。這種局面連楊元慶也有些奇怪，他第一次發現，「原來外國品牌的決策機制也不靈活，反應很慢。當然也有可能他們太輕敵了。」到7月，調查數據顯示，在個人電腦銷售的前十大公司排名中，聯想名列第五，是唯一入榜的民族品牌。正是在聯想的示範效應下，中關村那些國產品牌公司如夢初醒，紛紛改弦更張，重樹品牌大旗。到1995年底，戰果已經非常顯赫地展現出來。在一份「最受消費者喜愛的品牌」調查中，排名前兩位的是聯想、長城，第三名才是IBM，前十位中國產品牌佔到了六個。楊元慶不無得意地說，「不僅是聯想，還有其他大公司，都在聯手降價，這是民族工業的勝利。」

縱觀1995年的中國，在電腦產業發生的這幕民族品牌大戲，並非獨此一出。

從1992年之後，隨着大批國際資本的潮水般湧入，以及越來越多的跨國公司在中國市場發力，各個行業的本土公司都面臨空前的衝擊，市場格局一日三變。與此同時，經過十多年的發展，中國本土公司已經具備了相當的實力。消費者對國產商品也開始有了一定的信心。在這樣的背景下，振興民族工業既成為一個中國產業成長的戰略構想，也形成了一種濃厚的公眾心理氛圍。

1994年4月，一則新聞稿曾讓很多人欷虛不已：一度被擺上人民大會堂國宴席的重慶天府可樂被百事可樂正式收編。有觀察者統計了一下，至此，中國八家生產碳酸飲料的飲料公司，除了上海正廣和之外——還記得這家公司嗎？20世紀70年代末，可口可樂進入中國市場的時候，曾提出與它合資建造第一條生產線，結果遭到拒絕——其他七家均被「兩樂」收入囊中。媒體在報道中用了一個十分聳動而煽情的標題：《兩樂水淹七軍》。這個現象使得人們對本土品牌的命運產生擔憂，同時也激發出很大的民族熱情。一些聰明的企業家在市場營銷中便充分地借用了這股熱情。在這一年的企業廣告中，有很多都採用了「振興民族工業」這個主題訴求，前面所述的太陽神廣告及三株廣告莫不如此。在幾乎所有風起雲湧的產業中，民族品牌的振興都是一個最為炫目而高昂的主題。便是在這面戰旗的召喚下，本土企業以價格戰的方式發動了前所未有的商戰。在冰箱和洗衣機兩大行業，海爾公司兩線作戰。張瑞敏深知海爾產品在技術和質量上未必能勝過松下、三洋等日本公司，於是在發起價格戰的同時還別出心裁地推出「星級服務」，宣稱「用戶永遠是對的」，並在大中城市聘用大量售後服務人員。張瑞敏對記者說，「和跨國資本較量，就算死，海爾也要死到最後一個。」①海爾是第一個系統性地推出「星級服務管理」的中國企業，它建立了一整套高標準、精細化的服務管理模式，其中包括售前、售中提供詳盡熱情的諮詢服務，產品出現問題，4小時內答覆，24小時內維修，免材料費、送貨費、安裝費，等等。它還總結了「一、二、三、四」模式。「一個結果：服務圓滿」；二即「二條理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠」；三即「三個控制：服務投訴率小於十萬分之一，服務遺漏率小於十萬分之一，服務不滿意率小於十萬分之一」；四即「四個不漏：一個不漏地記錄用戶的問題；一個不漏地處理用戶反映的問題；一個不漏地複查處理結果；一個不漏地將結果反映到設計、生產、經營部門」。海爾建立起遍佈全國的龐大的服務網絡，這成為海爾電器多年稱霸中國家電業的最核心的競爭力。