1997 “世界不再令人着迷”(6)

華為的合資模式率先在四川取得成功。1997年，四川電信管理局由工會出資，與華為公司組建四川華為公司。到年底，華為在該省的業務合同就從上一年的4000萬元猛增到5億元，一下子漲了12倍。作為合資方，四川電信分到了25％的豐厚利潤。四川模式當即產生了連鎖效應，在一多年的時間裏，華為先後與天津、上海、山東、浙江等省市組建了9家合資公司，其主要業務就是把華為的設備賣給合資的電信公司，這一模式讓華為轉眼之間成了各地電信局的「自家人」，自家人採購自家人的設備便儼然成了最合理的事情。電信局的設備採購費用是由國家財政出的，而產生的利潤則可以分一部分給內部的職工，這實在是讓各地局長難以拒絕的好想法。對於華為來說，合資模式讓它成為電信市場的壟斷型供應商。在河北省，華為的業務從零一下子做到10億元，在山東省，則從原來的2億元銷售額猛增到驚人的20億元。從四通跳槽到華為的李玉琢出任過合資合作部的部長，是華為合資工程的主要操盤手。他回憶說，當時有的電信局甚至拆了其他公司的設備，改裝華為的機器。在短短的一年多時間裏，華為陡然坐大，成為國內增長最快、暴利率最高的電信企業。1997年，華為的銷售額實現41億元，同比增長60。

為了組建這些合資公司，任正非日夜奔波於全國。他個性內向，脾氣暴烈，不喜與人交流，但是與電信部門的談判卻無往不利，其原因只有一個，那就是他開出的合作條件實在讓人難以拒絕。在後來的很多年裏，他一直拒絕接受任何採訪，屏蔽了自己與傳媒界的任何關係。而在電信行業，無論是省部級官員還是一個小縣城裏的局長，只要是能夠給華為帶來業務的，他都來者不拒，親自接待。他說，「我只見給我市場的人，因為他們是我的衣食父母。」對於競爭，他則說得更為直接，「華為的核心競爭力，就是客戶肯選擇我們的產品而不是別人的。」

從一開始，華為的合資模式就受到同行的攻擊，它被質疑是「不正當競爭」。任正非曾經試圖在每一個省都組建合資公司。但是由於告狀的國內外企業實在太多，到1999年之後，任正非被迫整編這些合資公司，但事實上，華為的市場目標已經實現，合資公司的使命已然完成。它成為全國電子企業中成長最快的黑馬企業。

如果僅僅靠這種頗為可疑的商業模式，任正非和華為很可能並不會走得太遠。在一個轉型的時代，法制的滯后以及對灰色行為的寬容讓無數企業家獲得了超越式的成長和驚人的利益。而這中間隱藏着的種種毒素也同樣讓這些人無法從這種非正常的商業邏輯中掙脫出來。任正非跟同時代的企業家相比，他的超人之處是，在從事不無爭議的原始積累的同時，他也正在進行一場堅決的自我救贖。從三年前開始，他聘用中國人民大學教授吳春波等人為華為起草一個企業戰略規劃。它參照當時的《香港基本法》，很有想像力地被命名為《華為基本法》。任正非要求吳春波等學者弄清楚三個問題：華為是誰？華為從哪裏來？華為要到哪裏去？1997年3月27日，八易其稿、103條的《華為基本法》通過最後一次審稿。日後，它被認為是改革開放以來，中國企業制定的第一部企業管理大綱。

在《華為基本法》中的第一條，任正非就明確提出，「華為的追求是在電子信息領域成為世界級領先企業。」為了實現這個目標，任正非十分嚴苛地設定了專業化的發展戰略，「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。」此外，《華為基本法》還確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實行員工持股制度，「普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。」作為企業的創始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據他自己透露，「我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。華為70％的管理層和員工擁有華為的股份。」二是在技術開發上近乎偏執地持續投入，任正非堅持將每年銷售收入的10％用於科研開發，這在中國著名企業中是一個無人可及、無人敢及的高比例。

正是這些原則使得默默無聞的華為蛻變成一家前程遠大的中國公司。