企業史人物 霸王宿命

倪潤峰主政時的長虹曾經無比眩目，巔峰的1998年，其銷售額佔到當時中國第一人口大省四川省GDP的15%，一廠之興衰直接干係巴蜀經濟。在中國家電業，倪潤峰睥睨天下，以風格強悍聞名，向有「霸王」之謂。每次家電巨子聚會，長虹都因血腥的低價競爭被圍攻炮轟，實施囤積彩管戰略后，他更成了行業內人人痛恨的「公敵」，每當此時，倪均肅容以對，宛若泰山之不可崩。然而，如此梟雄級的強人卻在體制變革上柔弱得像一根葦草。

1999年前後，TCL、創維及康佳等華南彩電公司紛紛來長虹挖人，綿陽長虹總部的大門口有一家長虹大酒店，這些公司便在這裏長駐人員，凡是長虹的技術骨幹均以3倍乃至更高的價格挖走。倪潤峰目睹此景卻措手無策，徒呼奈何，有用的人留不住，不要的人卻開不走，他曾經很坦率地對《中國經濟時報》的記者說：「長虹是四川山溝溝里的一個老牌軍工企業，人事關係盤根錯節，十分複雜。這跟沿海地區的企業不一樣，所以，哪怕是辭退一個人，都有可能牽涉十幾個甚至一二百個人，難度相當大。」在任職董事長期間，倪潤峰的年薪為20萬元，還有2.6萬股長虹股票，這些所得與李東生的12億身價相比實在是小巫見大巫。

痛感國營體制之落後，倪潤峰遂下定決心要搞產權改革，在一次接受台灣記者的訪談中，他毫不避諱地說：「目前政策很明確，因為彩電是競爭性產品，未來國有股會逐步退出，讓長虹成為民營企業。」根據他的構想，國有股減持及實行管理層的MBO是長虹的必走之路。然而，作為一家中西部地區的最大家電企業，又帶有軍工背景，其「高貴」身世及顯赫戰績反倒成了長虹轉制最大的阻礙，種種產權變革方案似乎都不適合長虹，在這樣的拉鋸與爭論中，倪潤峰數次坦言「綿陽當地政府對企業的過多關心，有些不該政府關心的也關心。」他甚至還提出了「遷都」的想法，想把長虹總部搬離綿陽、甚至遷出四川省。漸漸地，他成了國有大股東眼中的另類。

1996年至1998年，長虹集團曾經連續三年蟬聯全國電子企業百強之首；1999年，桂冠失手；2000年，跌到第5位。也是在這一年，倪潤峰悍然發動的彩管囤積戰失利，他被迫宣佈辭職下台。然而富有戲劇性的是，僅僅過了8個月，已經57歲的倪潤峰居然重新回爐，再次披甲出任董事長。當時很多媒體認為這次不尋常的復辟意味着倪潤峰的改制方案已經得到了政府的認可，長虹民營化已曙光不遠。倪潤峰復出后，當即提出「產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學」的目標，將長虹集團從產權上一分為二，其中，四川長虹電子集團公司是上市公司四川長虹電器股份有限公司的母公司和最大股東，持有53.62％的股份，擁有絕對控股權。兩公司都是獨立法人，集團不干涉股份公司日常運營，兩家共用長虹品牌。將集團與上市公司的職能剝離，是所有大型國有企業進行產權改革必經的第一步，其後的步驟就應該是對上市公司的股權進行改造，然而，倪潤峰走到這裏，就再也寸步難進了。接下來發生的資金風波，讓長虹改制變成了一場大霧中的陰謀。

倪潤峰復出后，開始進軍海外市場，合作對象是美國一家名叫APEX的華人公司，創辦人叫季龍粉，他是江蘇省常州市金壇縣人，早年務農做工，后赴美讀書經商，1992年他將美國的廢金屬回收銷往中國大陸，頗是賺了一點錢，稍有積累后就辦了一家叫APEX的公司。APEX的主業就是把中國低價的DVD播放機銷往美國市場，2001年APEX的DVD進了沃爾瑪，第二年超過索尼成為美國第一大DVD供應商。美國《時代周刊》在2002年載文稱，季龍粉是下一代最具有全球影響力的15個商人之一。APEX之崛起，其秘訣有二：一是中國商品的廉價，售價一般只有其他品牌的一半。二則是季龍粉以拖欠貨款為能事，跟國內企業做生意時，他一開始往往要貨很多、付款及時，等到取得信任、貨量大增之後，他便突然耍賴拒付。APEX先後拖欠宏圖高科DVD貨款2.15億人民幣,拖欠天大天財DVD貨款3562萬人民幣,拖欠中國五礦貨款2200萬美元。就是這樣一個劣跡斑斑的商人，成了長虹彩電出口的經銷商。重掌大權的倪潤峰親赴美國考察，與季龍粉定下合作戰略。

後來發生的情節撲朔迷離。2002年，長虹彩電出口7.6億美元，其中季龍粉代理7億美元，APEX因此成為全美彩電的第五大供應商。長虹則高調宣佈海外戰略獲重大成功。奇怪的事情是，一車車的彩電運出去卻沒能換回一把把的美金，季龍粉總以質量或貨未收到為借口，拒付或拖欠貨款，其實，雙方簽訂了規範的出口合同，接貨90天內APEX必須付款。據報道，長虹的海外營銷部發現業務風險，曾下令不準發貨，但神通廣大的季龍粉總能說服高層繼續發貨。2003年底，長虹專門派出高管赴美與APEX交涉，但季龍粉撇下這些人，殺回綿陽會晤高層，結果，2004年初，長虹又發了3000多萬美元的貨給季龍粉。幾乎與此同時，兩位負責APEX項目的經理均在勞動合同期滿時同時離開了長虹。就在這段時間，長虹的應收款黑洞受到了財經媒體的廣泛關注，有關倪潤峰的各種傳聞滿天亂飛。2004年6月29日，長虹公關部對外宣稱，「我們從沒有聽說董事長要離職的消息，就在前一天他還與美國微軟全球副總裁在成都簽署了戰略合作協議。」僅僅9天後，四川省政府突然宣佈免去倪潤峰在長虹的一切職務，轉聘為省政府經濟顧問，理由為「到了60周歲的退休年齡」，彼時，倪本人正在北京開會。半年後，長虹集團在2004年年報中承認，海外業務虧損36.81億元，長虹神話頓時破滅。

長虹在海外業務上的資金黑洞耐人尋味。實際上，在過去很多年的經營管理中，倪潤峰對資金的控制十分嚴苛有效。那麼，如此重視資金流的倪潤峰為什麼在APEX業務中大失風範？其中蹊蹺，給人留下重大的想像空間。財務專家郎咸平教授在一份長虹案例分析報告中披露：「倪潤峰在退隱期間曾到美國訪問，復出后就與APEX簽下合作協議，安排自己的女兒在APEX公司擔任董事。其女曾任中華數據廣播公司高級管理人員，2003年，APEX以3億港元現金受讓香港上市公司中華數據廣播大股東54.06%的股份。」郎咸平還發現了一個異常的投資運作現象，「從2000年開始，長虹搞了一個高達10億的代客理財，代客理財應該計提跌價準備，但是長虹沒有按照程序計提短期投資跌價準備。長虹對此的解釋是，這些應收賬款都在1年之內，根據經驗都可以在第二年收回。根據長虹的報表，我們發現他2000年有99.92%的一年期應收賬款，2001年有99.80%，2002年有99.76%都不計提，而這些應收賬款從來沒有收回來過。」郎咸平推演認定：「長虹為什麼要儲備這麼多的可計提資產呢？我認為只有一個結論：倪潤峰是想等到MBO時機成熟，一起計提，使長虹成本上升，造成企業虧損假象，股價下跌，企業凈資產下降，他可以低價收購。」著名諮詢師趙民在評說長虹現象時曾分析道，像長虹這樣的由地方政府控制的大型公司，其真正戰略決策者在企業外部，這一客觀事實決定了它們的失足是必然的。

在中國企業史上，國營企業的經營者們是非常獨特而值得研究的群體，他們身陷僵化的體制，肩負一個幾乎「不可能的任務」，卻在用畢生的精力和智慧試圖將自己管理的企業帶入市場化的軌道。倪潤峰與張瑞敏、柳傳志、潘寧等人，均是靠市場開拓而崛起的企業家，他們的企業儘管權屬國營或集體，實則都十分的弱小或陳舊，全憑其企業家創新精神，斬荊披棘終成一時之翹楚。然而，這些新型國營企業家都面臨共同的困擾，體制、產權、決策監督、企業成就與個人利益，這些話題如一個個龐大而難解的亂線團讓這些國字型大小的當家人們日日苦惱。少數的先覺及僥倖者逃出了籬藩，大多數成為了變革的犧牲者和試驗品。在中國商業界，國企的經營者應該是個人素質最為優異、責任心也相當強的一群，然而客觀地說，在過去的三十年裏，除了壟斷性產業之外，我們鮮有看到真正的成功者，而且也無法總結出帶有普遍性的成功定律。「家電霸王」倪潤峰正是深陷這個巨大的「宿命」，左衝右突，陽謀陰謀使盡，終於不得擺脫。