1.後記（1）

如果說我們正處在企業併購交易歷史的轉折關頭，這樣肯定落入俗套。因為我們永遠處在轉折關頭，以下事件充分說明了這一點：

·在1965年，大型聯合企業似乎成為企業展的必由之路。

·在1970年，隨着ltv公司的消亡，其他大型聯合企業遇到困難，企業併購交易好像不會再有。

·在1985年，湧現出一批咄咄逼人的企業併購交易者，他們佔據了企業融合的中心舞台，這其中有槓桿收購的行家，也有投資銀行家。每一家傳統企業整天惶恐不安，擔心隨時被吞併，有些已經受到那些暴戶的威脅。

·在1989年，當一些日本投資者相繼收購了洛克菲勒中心和卵石海灘等房地產後，人們認為外國投資商佔據美國資本市場是必然的。

·1990年，隨着德崇證券公司以及邁克爾·米爾肯的消失，納貝斯克槓桿收購引起的負面報道，再加上羅伯特·坎普、威廉·法利等併購交易者的失敗，使槓桿收購交易市場很快絕跡，緊接着80年代的美國歷史紀錄有了變化，人們看到的只是貪婪、極端和違法行為（當時由於日本經濟的崩潰以及在美國購買資產時的判斷錯誤，所謂的日本資本入侵也很快過去）。

·1995年的傳媒企業併購風潮標誌着一場通訊傳播的革命，只有規模最大和經營最多樣化的企業才能夠生存。很快這種想法也波及到了銀行業。

·1999年互聯網的革命將交易集中到新生的互聯網公司上市上來，而不管公司性質如何，管理水平怎樣，商業計劃是什麼，盈利的可能性有多大。資本交易市場很快在互聯網公司上市時和剛進入市場后將其股票買光，使這些只有一個創意和一個互聯網站的公司成為市值達到幾十億美元的企業。

到了現在，大多數合併后的大銀行並沒有給股東帶來所期望的回報。不過現在就認定這些交易失敗還為時尚早。美國電話電報公司由於未能從收購風潮中撈到便宜而受到了股票市場的懲罰，然而這未能阻止後來的大規模通訊產業併購狂潮。當前的產業界普遍認為（也不問美國電話電報公司在如何掙扎），企業經營只有包羅萬象，諸如商務遠程通訊、有線傳輸、互聯網、無線通訊等等，企業的前途才會光明。

現在大規模的互聯網公司上市以及以天價成交的併購已走到盡頭。新企業由於未能顯示出自己的盈利實力而使公眾不屑一顧。下一波交易可能就是傳統\"老舊企業\"低價拾撿無法盈利的互聯網公司的空殼。

最終，本書中所列的原則和規範，而不是偉大的創意，決定交易的成功和失敗。帶有絕妙創意的精明人會興旺達，其他人最終只會落入失敗的下場。從長遠的觀點看，市場在這方面非常靈驗（從眼前的觀點看，每個傻瓜都能買張票，兜一圈過把癮）。

表明展趨勢的事例之一就是正在計劃的威文迪與施格蘭公司的合併。交易的參與者以及大眾傳媒都為一個強大的傳媒企業誕生而歡呼慶祝。大家如果相信本書提到的原則，現在就必然對該交易持懷疑態度。法國的威文迪公司包括傳媒和一些不相關的產業（比如水處理），在美國並不為人所知。施格蘭公司擁有一些不太出名但能盈利的成功產業（如烈酒釀製產業和與杜邦公司的參股），現正在考慮將自己變為一家傳媒企業。投入相當數額的資金后，施格蘭公司在音樂行業成為一個強手，當時只要能投入150到200億美元就可做到這一點。由於放棄了杜邦公司和時代華納的股票權益，投資扶持一些隨收購音樂出版公司一起出現的虧損企業，施格蘭公司付出的代價，無論是現金還是股票，都算是很高的。

小艾德加·布朗夫曼有幸使自己擺脫同樣困境。在過去的年代中，他能夠如此這般地創立施格蘭公司，並且讓他的股東得到股票溢價的好處，進一步證明了博傻理論仍然符合實踐。但是如果布朗夫曼出高價收購了該企業，然後又以高價售出，付出高價的接手企業又如何生存？威文迪公司的席執政官近來像一個傳媒大亨一樣，奔走四方，但很難說最終他能成功。為了完成這宗交易，威文迪很有可能將施格蘭公司真正盈利的釀酒產業出售。